Издательство "Питер" 2001 год

      Что такое стратегическое планирование и чем оно отличается от тактического и долгосрочного? Какие цели и задачи следует ставить в процессе планирования? Как выработать стратегическое мышление и у топ-менеджеров, и у рядовых работников? На эти и другие вопросы ответит эта книга, написанная известным специалистом в области стратегического планирования Дэвидом Хасси.

      Для студентов ВУЗов, изучающих менеджмент, маркетинг, управление персоналом, для практических работников и всех, интересующихся данной тематикой.

      Предисловие

<      Впервые эта книга вышла в свет в 1971 г. В ней я попытался передать свой опыт стратегического планирования, полученный в различных организациях. У первого издания этой книги была нелегкая судьба: когда книгу уже сверстали и подготовили к печати, в издательстве случился пожар, и после него сохранилась лишь опаленная копия машинописного текста. Это отодвинуло выход издания на год, ведь тогда еще не было возможности быстрой полиграфии, не было ни персональных компьютеров, ни тем более программ для электронной обработки текстов. Но в итоге книга вышла в свет, затем было несколько переизданий, причем в каждое новое издание я вносил изменения и дополнения. Безусловно, есть некое фамильное сходство между этим изданием и его предшественниками, но, как и у любого ребенка, его сходство с предками - не абсолютное.

      Причинами изменений стали как изменения во времени самого предмета обсуждения, так и расширение моего личного опыта. Даже название книги претерпело довольно сложную эволюцию. Во время первого издания я, следуя тогдашней моде, назвал книгу "Долгосрочное планирование". Следующим шагом было "стратегическое планирование", а затем - "стратегический менеджмент". Последнее название всем нам пришлось по душе, и мы используем его вот уже 25 лет. Объем издаваемой литературы в этой области огромен, и я думаю, уже наступило то время, когда один человек не в состоянии прочесть все статьи или книги, касающиеся стратегического менеджмента. Однако увеличение объема выпускаемой литературы способствует развитию методологии, приемов и техники, призванных помочь разумному применению стратегии в окружающем мире, который становится все сложнее и изменчивее.

      До 1976 г. я был единственным менеджером по планированию, писавшим о корпоративном планировании (остальные были консультантами или учеными). Начиная с 1976 г. я утратил эту уникальность и сам стал консультантом. Это дало мне множество возможностей расширить свой опыт, хотя следует отметить, что мои консультации проходили обычно в режиме прямой передачи определенных навыков: я помогал менеджерам применять соответствующие методы и делать соответствующие выводы. Таким образом, практическое приложение книги развивалось, постоянно подкрепляемое моей ежедневной работой.

      В этом новом издании акценты расставлены несколько иначе, чем в предыдущем. Приоритетами являются стратегическое мышление, стратегическое планирование и сам процесс стратегического менеджмента. Хотя часть книги и осталась неизменной, в ней больше нет допущения, что лучший способ разработать стратегию - делать это в масштабе всей корпорации. В книге признается, что для некоторых людей приоритетом является собственно стратегия и ценность представляют сами мысли. Однако некоторые читатели захотят создать письменный стратегический план в силу собственной осознанной необходимости или по требованию директората или банка. Тех, кто не хочет заниматься длительным процессом планирования, возможно, не заинтересует последняя глава, где рассматривается этот вопрос.

      Целевой аудиторией различных предыдущих изданий были менеджеры и профессионалы. В этой книге читатель увидит подход, основанный на реальной жизни. Я уже использовал эти методы, техники и концепции в различных ситуациях и не предлагаю новых теорий или методов, которые не могу рекомендовать лично. Я знаю, что мир книг и реальная жизнь организации не всегда похожи друг на друга. Но надеюсь, что читатель найдет эту книгу полезной для себя.

      В 1969 г. профессор Бернард Тэйлор предложил мне написать эту книгу, в то время публиковалось не так много работ в области стратегического менеджмента и мой труд поневоле стал оригинальным. Я очень обязан Бернарду, а также всем коллегам, клиентам и авторам работ о стратегии, которые помогли мне сформировать мое мнение.

      ГЛАВА 1. Современные концепции стратегического менеджмента

      Стратегический менеджмент развился из множества родственных подходов, и мы рассмотрим их в этой главе чуть ниже. По мере своего развития он породил различные школы. Не все из них мирно уживаются друг с другом. Одни акцентируют внимание на самом процессе, в течение которого организация разрабатывает и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть по меньшей мере один общий момент: в центре внимания находится стратегия.

      Здесь нужно определить три термина. Я понимаю стратегию как совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это детализированное описание как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. А стратегический менеджмент - процесс управления долгосрочными целями, стратегией и ее претворением в жизнь. Таким образом, стратегический менеджмент определяется и человеческими аспектами менеджмента, и рынками, и предприятиями, и финансами. Эти три понятия тесно связаны друг с другом. Например, вряд ли будет успешной стратегия, которая сформулирована без предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое планирование - это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии. Стратегический менеджмент включает в себя и стратегию, и стратегическое планирование, но означает нечто большее: это тот способ, с помощью которого стратегия становится движущей силой в организации.

      Ключевым элементом для эффективной стратегии являются долгосрочные перспективы. Это не означает, что нужно буквально предполагать бесконечную протяженность стратегии во времени, но это значит, что любая стратегия должна способствовать движению организации к ее долгосрочным целям и что организация должна быть в более выгодном положении, чтобы достичь этих целей, возможно, в тот момент, когда стратегию необходимо будет коренным образом изменить или вообще от нее отказаться. Понятия видения или стратегического намерения, цели и задачи, которые развивают эту идею долгосрочных целей, будут обсуждаться в следующей главе. Несмотря на то что многое может различаться в зависимости от конкретной организации, здесь следует отметить один важный момент: для коммерческих организаций долгосрочные цели обычно включают в себя идею максимизации полезности для держателей акций, в то время как для благотворительных организаций или организаций государственного сектора экономики идея заключается в максимизации полезности учредителей или заинтересованных лиц.

      Весьма важна ориентация в будущем, по мнению многих, это важнейший аспект стратегии. Например, Хэмел и Прахалад (Hamel and Prahalad, 1994) утверждают:

      "...Понятие стратегии достаточно сильно отличается от того представления о стратегии, которое преобладает во многих компаниях. Это такое видение стратегии, которое подразумевает, что фирма должна забыть свое прошлое, прежде чем она встретит будущее. Это взгляд на стратегию, позволяющий понять, что недостаточно оптимально позиционировать компанию на уже существующих рынках; следует проникнуть сквозь туман неопределенности и развить предвидение рынков завтрашнего дня".

      Эти мысли нельзя назвать новыми. Уже в 1964 г. Друкер (Drucker, 1964) говорил: "...но завтра всегда наступает. Оно всегда разное, и даже самая сильная компания оказывается в затруднении, если до этого она не работала на будущее. Она потеряет все свое лидерство и исключительность, и все, что от нее останется, - лишь ее большие накладные расходы. Она не сможет ни контролировать, ни даже понять происходящее; не осмелившись взять на себя риск совершить что-то новое, она поневоле берет на себя гораздо больший риск - удивляться тому, что произошло. А этот риск таков, что даже самая большая и богатая компания не может с ним справиться, и подвергаться этому риску не стоит даже самой маленькой компании".

      В направлении будущего

      Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Не существует ничего неподвижного. Сложность - важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес по мере приближения к новому тысячелетию, и она является следствием целого ряда факторов. Рассмотрим некоторые из них.

      * Постоянно усиливающаяся конкуренция. Мир стал более конкурентным, а конкуренция - более глобальной. Немногие компании могут сейчас позволить себе думать только о внутреннем рынке и, чтобы успешно соревноваться с глобальными конкурентами, они должны достигнуть такого же объема операций. Японские компании опередили весь мир в понимании рынков в глобальном масштабе. Новые условия требуют от компаний глобализации, и это кажется одинаково трудным как для японских фирм, так и для многих островных американских компаний, которые сейчас осознают, что американский рынок, каким бы большим он ни был, не спасет их на новой конкурентной арене. Это является угрозой для английских компаний и предоставляет возможность для появления нового европейского валютного союза.

      * Новые технологии. Только очень смелый аналитик возьмется предсказать точное направление развития новой технологии. Ясно, что путь, по которому развивается мир, будет изменяться под влиянием непрерывного совершенствования компьютеров, слияния телевизионных и телекоммуникационных технологий с компьютерными и появления новых продуктов и рынков.

      * Меньшие по размеру, более гибкие организации. В силу требований конкуренции, с целью уменьшения издержек продолжится тенденция сокращения количества людей в организации с параллельным увеличением общего размера бизнеса. Гибкость остается единственным ключевым фактором выживания и развития.

      * Власть информации. Десять лет назад нередко можно было услышать, что менеджер сетует на сложность принятия решения по причине недостатка информации. Сейчас более вероятно другое - информации так много, что сложно принять решение из-за необходимости собирать и использовать только уместную информацию.

      * Власть покупателей. Ожидания потребителей продолжают расти, требуя все больше внимания к сервису и качеству. Возможно, это один из выводов, сделанных Питерсом и Уотерманом в работе "In Search of Excellence" ("В поисках совершенства"), который остается актуальным до сих пор и со временем станет еще более значимым. Сродни этому тенденции перехода к общему управлению качеством.

      * Демографические тенденции. В Америке и значительной части Европы наблюдается "старение" населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для Европы следствием "старения" является сокращение количества выпускников школ, что опять-таки приводит к потребности в меньших по размеру организациях, о чем уже упоминалось выше. Также исходя из того, что темпы роста населения в более бедных странах мира превышают темпы роста населения в более богатых, можно ожидать, что разрыв между богатыми и бедными в будущем станет более важным фактором.

      * Диверсификация персонала. Потребность в изучении возможности достижения как можно более диверсифицированного состава работников - тенденция, которой до настоящего времени не уделялось должного внимания. Традиционно среди менеджеров в США преобладали белые мужчины. Сейчас прогнозируют постепенное элиминирование этого превосходства, среди менеджеров станет больше представителей иных этнических групп, а также увеличится количество женщин-менеджеров. Решения проблемы сокращения количества выпускников школ, предлагаемые в Англии, включают в себя введение более гибких условий работы с целью привлечения к работе женщин с детьми, а также увеличение специальных работ с неполной занятостью для пенсионеров. Добавьте к этому необходимость для большинства компаний думать о своих работниках скорее на европейский, чем на британский манер, и станут очевидными другие причины такой диверсификации. По мере движения в будущее для успешного управления будет требоваться гораздо большая гибкость и гораздо большая культура организации.

      * Сокращение жизненного цикла продукта. Скорость технологических изменений продолжает увеличиваться. Одним из следствий этого является уменьшение жизненного цикла продукта. Этот факт имеет множество последствий для менеджмента, хотя бы только тем, что вызывает необходимость сокращать сроки подготовки в процессе разработки новых продуктов.

      * Новые альянсы. Стратегические альянсы - громкие слова, появившиеся в речах президентов очень многих компаний в 90-х гг. Сытые по горло страхом остаться позади конкурентов в погоне за глобальными масштабами производства организации чаще ищут возможность вступить в альянс, чем пытаются купить компанию или основать новую в и без того тесной нише. Важным фактором стало не только заключение субдоговоров, потребность в гибкости привела к возникновению различных типов альянсов между покупателями и поставщиками. Менеджмент стратегических альянсов станет одной из главных проблем следующего десятилетия.

      Изменения как таковые для бизнеса не новы, но создается впечатление, что ставки на стратегические изменения увеличиваются с каждым десятилетием. Во многих отраслях цены, которые приходится платить за ошибки, постоянно растут, а последствия ошибок становятся все более серьезными.

      Для многих компаний любое изменение, если на него вообще обращают внимание, воспринимается как угроза. Часто изменения остаются неисследованными вплоть до того момента, пока они не начинают влиять на прибыль. Компания, смотрящая вперед, видит в новых условиях, возникающих в будущем, новые возможности. У нее появляется шанс адаптировать организацию так, чтобы получать от инноваций дополнительную прибыль. Мало того, эта компания может сама стремиться производить изменения в свою пользу и направлять некоторые тенденции так, как ей это было бы выгодно. Она не стоит на месте, оплакивая свою злую судьбу или восхищаясь своими прошлыми заслугами. Хотя и не каждая организация способна реконструировать свое производство, как это предложили Хэмел и Прахалад, инновационный и стратегический образ мыслей важен для всех.

      Что произошло на самом деле?

      Одной из причин, почему регулярно публикуются новые методы применения стратегического менеджмента на практике, является то, что не все организации достигали того уровня стратегического успеха, который был обещан существующими концепциями. Например, обширное исследование, в котором был рассмотрен период около 30 лет, показало, что примерно 50% слияний и поглощений были неудачными. Инициативы в стиле популярного реинжиниринга бизнес-процессов разочаровали больше организаций, чем удовлетворили. Некоторые исследования показывают, что многие из тех организаций, которые сокращали свой размер, достигали худшего результата, чем те, которые своего размера не меняли. Возникло предположение, что в ситуациях неопределенности организации часто просто копируют действия друг друга, так как это позволяет им чувствовать себя спокойнее. Но, наверное, более важно то, что определенные стратегические действия становятся модными и кажется, что копирование чужих действий является постоянным условием в большей части мира бизнеса.

      В 60-х и значительной части 70-х гг. диверсификация традиционно считалась неким мудрым шагом. Как следствие, корпоративные спекулянты получили возможность покупать компании с целью их дробления и перепродажи, и при этом суммарная стоимость отдельных частей была больше, чем исходного единого целого. Imperial Group была одной из таких организаций. Ее купила Hanson, и последующая продажа большей части организации показала, что оставшийся в собственности Hanson табачный бизнес, приносящий наличную прибыль, достался ему гораздо дешевле, чем на самом деле стоил. В 1980-х гг. в моду вошло сокращение бизнеса до его стержневого направления. Например, Vickers уменьшил а количество бизнес-единиц с 35 до 6 основных, а в дальнейшем и некоторые из этих шести были также сокращены. Rolls-Royse недавно продала подразделение, занимавшееся производством автомобилей, и стал специализированным производителем средств защиты. Основная деятельность компаний в 90-х гг. стала еще более специализированной, чем в 80-х. В определенной мере постепенное сужение фокуса было эволюционной стратегией, и в подтверждение этому есть весомые аргументы, к которым я еще вернусь ниже в этой главе.

      В 1970-х гг. считалось, что для авиакомпаний хорошей, выгодной стратегией является владение отелями. В 80-х же многие авиакомпании продали отели, чтобы сконцентрироваться на своем основном бизнесе. Многие компании сферы финансовых услуг вслед за Lloyds Bank стали вкладывать деньги в агентства недвижимости в конце 80-х, при этом они часто переплачивали, чтобы получить также сеть агентов недвижимости. Многие компании понесли большие потери, и в 90-х гг. общепринятым стало считать это плохой стратеги ей, многие, в том числе Prudential, сократили потери, изъяв свой капитал из этой деятельности.

      Стратегия зачастую может принести кратковременную выгоду, но затем в долгосрочной перспективе навсегда ослабить компанию. Показательными примерами здесь служат такие фирмы, занимающиеся розничными продажами, как Next и Burton, которые в конце 80-х следовали стратегии расширений и поглощений, и, казалось, все шло хорошо. Уже в 90 гг. такие компании столкнулись со значительными трудностями, и им пришлось реструктурироваться и продать многое из недавних приобретений. Некоторым таким фирмам даже не удалось выжить.

      Одной из успешных компаний 80-х была Rather Group. Начиная с 40 гг. эта компания занималась розничной продажей ювелирных изделий и постепенно к 1983 г. выросла до сети из 130 магазинов с доходом в расчете на акцию около 2,4%. В 1983 г. управляющим стал Джеральд Ратнер, и к 1990 г. доход на акцию достиг уровня 26,9%. Финансовый год закончился в январе, таким образом, на предыдущий календарный год пришлось 11 месяцев торговли. Рост компании был феноменальным: в 1990 г. прибыль до налогообложения составила около 121 млн. фунтов, тогда как в 1984 г. продажи составляли менее чем 28 млн. Уже в 1991 финансовом году произошло снижение прибыли на акцию, позже перешедшее в значительные убытки. Падение продолжалось до 1998 финансового года (в этот период компанией, изменившей название на Signet, руководили разные менеджеры), а затем состояние компании пришло в равновесие, хотя и на гораздо меньшем уровне прибыльности.

      Рост был обусловлен инновационной стратегией изменения рынка дешевых ювелирных изделий Англии, что во многом привело к общему расширению ювелирного рынка. Были разработаны такие системы и процедуры, которые укрепили и поддержали эту стратегию, было увеличено количество розничных магазинов. Были использованы новые для этого рынка маркетинговые методы, и производителям пришлось разработать такие товары, как дутые золотые изделия, которые можно было продавать за низкую цену. Механизм роста компании заработал.

      Следующим этапом надо было подкрепить рост слияниями с компаниями, такими как Zales, H. Samuel и Ernest Jones. Эти фирмы торговали в различных сегментах рынка, что Ratner Group вполне ясно осознавала, но система Rather постепенно элиминировала различия в имидже своих подразделений. Выгоды от экономии при закупках, ликвидации отдельных главных офисов и сокращения издержек на распределение товаров сказались незамедлительно, но, на мой взгляд, неспособность использовать позиции на разных сегментах рынка стала одним из факторов, способствовавших дальнейшему провалу.

      Амбиции фирмы росли, и после нескольких лет управления компанией Джеральд Ратнер обратил свое внимание на американский рынок и, используя стратегию поглощений, начал укреплять позиции фирмы там. Сложно было предположить результат такой стратегии, но на первых порах она также была успешной и обширно финансировалась за счет привилегированных акций и займов. Последнее из этих приобретений было сделано в октябре 1990 г. на сумму 426 млн. фунтов. В прессе делались предположения, что с этой покупкой возникли неожиданные трудности, но, на мой взгляд, главной проблемой была несвоевременность покупки и тот факт, что спад уже начался.

      В 1988 г. Ratner выкупил сети Zales и Salisbury у фирмы Next, которая в 1987 г. смогла заплатить за них их прошлому владельцу Combined English Stores более высокую, чем Ratner, цену. Эта группа включала в себя сеть розничных магазинов модной одежды, сластей, фармацевтической продукции, а также турфирму Eurocamp. В магазинах сети Salisbury продавались модные кожаные изделия, и эта сеть постоянно приносила убытки вплоть до ее продажи в 1985 г.: убытки от продажи составили более 87 млн. фунтов. Покупка Salisbury стала очередной сменой стратегии, хотя остается непонятным, было ли это незапланированным действием или частью замысла построить грандиозную империю розничных магазинов. Некоторые журналисты тогда предполагали, что Ratner Group заинтересована в покупке Dixons, розничного продавца домашней техники.

      Джеральд Ратнер получил нежелательную популярность в апреле 1991 г., когда его шутки о товарах фирмы Ratner широко тиражировались в прессе. Было бы неправильно объяснять неудачи компании только этим, хотя это и должно было произвести неблагоприятный эффект на объем продаж в магазинах, носящих имя Ратнера. Аналогично, было бы слишком поверхностно утверждать, что проблемы были вызваны общим спадом, хотя он тоже сыграл свою роль. Я предполагаю, что причина лежит и в стратегии компании, и в применении этой стратегии. По мере того как стратегия фирмы уходила все дальше от инновационных действий, предпринятых компанией для влияния на развитие своей отрасли, видение компании становилось все менее сфокусированным и все более соглашательским и больше уже не подходило так хорошо для окружающей бизнес-среды и для компетенции самой компании. Я подозреваю, что в этих действиях был также элемент следования моде: если Next и другие предприятия розничной торговли создавали свои иностранные филиалы через прямые покупки, почему бы и Ratner Group не поступить также

      Одна из трудностей оценки стратегии заключается в том, что компания может получать неплохую прибыль некоторое время после того, как срок годности используемой стратегии истек. Сравнение с продуктами питания в супермаркете достаточно близкое. Через день или два после окончания срока годности мы, конечно, можем есть эти продукты и быть уверенными, что они все еще хорошего качества и мы не заболеем. Но еще через день или два, когда продукты испортились, мы можем серьезно отравиться. Но даже срок годности не дает полной гарантии, и лишь глупый или очень голодный человек будет настаивать, что продукт вполне съедобен только потому, что так написано на этикетке, если наши глаза, нос и язык убеждают нас в обратном.

      Настаивать на дальнейшем применении стратегии, когда элементарная логика подсказывает, что она не даст ожидаемого эффекта, - то же самое, что есть испорченную пищу. Однако более распространенной ошибкой является допущение, что сохранение уровня текущей доходности означает, что срок годности еще не наступил. Например, многие компании, которые Питерс и Уотерман (Peters and Waterman,1982) называли выдающимися, впоследствии впали в немилость. Еще более замечателен пример фирмы Xerox, считавшейся в свое время одной из девяти наиболее успешных компаний. Ее подход к формулированию стратегии был изучен Куином (Quinn, 1980), впоследствии он вывел из этого подхода свою теорию логического инкрементализма. Хэмел и Прахалад использовали Xerox конца 70-х гг. в качестве примера компании с недостаточно хорошей стратегией, в рамках этой стратегии она не смогла вовремя распознать угрозу со стороны Canon и других японских фирм, которым она уступила значительную долю рынка. "Фактически, - замечают Хэмел и Прахалад , - Xerox, вероятно, потратила больше денег на использование инноваций, чем любая другая компания за всю историю". Несмотря на то, что к 90-м гг. деятельность компании становится великолепным примером сокращения издержек, улучшения качества и сервиса, она до сих пор не покрыла большую часть своих потерь. Почему же она не поменяла свою стратегию раньше Потому что она все еще оставалась успешной и прибыльной компанией. Прямым следствием текущего успеха стал потенциальный провал в будущем. И все это заставляет задуматься, почему подход к стратегическому видению, использованный компанией в 70-х гг., должен быть взят другими в качестве примера для подражания.

      Подробнее о преходящих увлечениях и моде

      Хиллмер и Дональдсон (Hillmer ahd Donaldson, 1996) выделили пять популярных направлений, оказавшихся на самом деле неверными путями и приведшими к снижению значимости менеджмента. Четыре из них имеют прямое отношение к настоящему обсуждению, пятое же касается природы совета директоров и в данный момент нас не интересует. Четыре направления включают в себя:

      * Организация должна быть плоской.

      * Действия предпочтительнее, чем размышления, интуиция лучше, чем анализ, решения являются результатом действий.

      * Если возникает проблема, всегда существуют некие технические приемы, с помощью которых эту проблему можно легко устранить.

      * Клановая корпоративная культура означает, что каждый человек всегда знает, что и как ему нужно делать, и, таким образом, правила и процедуры теряют свою важность.

      Проблема в том, что эти популярные направления не приводят автоматически к успеху, равно как и не объясняют успех лучших компаний. Некоторые из этих действий подходят лишь некоторым компаниям в совершенно конкретный момент времени, но даже это не превращает их в чудесную панацею. Обсуждать каждое из этих направлений означало бы как повторять уже сказанное выше, так и преждевременно говорить о том, что будет раскрыто позже в этой главе. Поэтому я остановлюсь на одном пункте: технические приемы.

      Конечно, существует огромное количество технических приемов и техник, которые вполне способны помочь. Они не решают проблем, но, правильно выбранные и корректно используемые, позволяют менеджеру лучше понять ситуацию и принять более правильное решение. Различные техники стратегического анализа проливают свет на некоторые аспекты ситуации, но оставляют в тени другие ее стороны. Аналогия, которую я часто здесь использую, - аналогия с игрушкой-калейдоскопом. Каждый раз, поворачивая его к свету, мы видим что-то новое, но на самом деле все остается прежним. Это каждый раз все та же конструкция зеркал, стекло для того, чтобы пропустить внутрь свет, и цветные фигурки, перемещающиеся в различные положения в силу гравитации. Каждая техника, как и каждый взгляд в калейдоскоп, может помочь понять ситуацию немного лучше, но ни одна техника не способна раскрыть нам абсолютно все.

      Вот пять наиболее распространенных ошибок, совершаемых при применении разных технических приемов:

      1. Вера в то, что техника - это все, что необходимо для решения проблемы.

      2. Неподходящая техника выбирается только потому, что она вошла в моду.

      3. Слишком много надежд возлагается на единственную технику, тогда как комбинация нескольких дала бы лучшее освещение вопроса.

      4. Техника неправильно используется (на собственном опыте могу сказать, что неправильно применяются многие техники и втирание зачастую превращается в вытирание).

      5. Синдром плоской земли.

      Синдром плоской земли более изящно можно назвать границей осознания: менеджеры скорее видят то, во что они верят, чем то, что есть на самом деле. Люди средневековья знали, что земля плоская, как тарелка, и, следовательно, разумные люди изобретали логичные стратегии, соответствовавшие этому знанию. Одна из таких стратегий заключалась в том, чтобы не плавать слишком близко к краю земли, так как иначе можно упасть за этот край. Реальность же, как мы сейчас знаем, несколько отличается от этого представления, и такая стратегия не является ни разумной, ни логичной. Наши праотцы знали, что малярией можно заразиться, если дышать ядовитыми испарениями болот, и принимали соответствующие, хотя и неэффективные методы для предотвращения болезни. Британские компании, производящие мотоциклы, в 60 гг. и ранних 70-х гг. знали, как работает их бизнес, и когда Honda применила новые идеи, они стали кричать: "Демпинг!", не замечая того, что у фирмы Honda была более подходящая конкурентная стратегия. Часто технические приемы применяются так, что лишь усиливают предрассудки и лишают организацию свободы. А на деле эти приемы должны использоваться так, чтобы освобождать сознание, а не сковывать его.

      Популярные и быстрые решения часто выбираются менеджерами из-за того, что они чувствуют потребность, чтобы все видели их бурную деятельность. Проблемы как таковые могут быть очень сложными, а для укрепления уверенности в себе необходимо быть "современным", следовать моде и быть способным ссылаться на последнего гуру. Но такой подход бездумного подражания ничуть не придает стабильности компании в целом.

      Хилмер и Дональдсон утверждают, что ложный путь "...заставляет менеджеров принимать неверные для их конкретной ситуации решения: они подобны спортсменам, тренирующимся по плаванию перед соревнованиями по бегу". И, во-вторых, даже когда путь идет "...в верном направлении, его установки неявно способствуют неэффективной его реализации. Причина заключается в том, что от быстрых решений обычно ожидают быстрых результатов и менеджеры не прилагают свои усилия достаточно долго и упорно, если результаты не последуют быстро".

      Пять необходимых для стратегического успеха вещей

      На рис. 1.1 выделено пять элементов, без которых организация не сможет достичь продолжительного стратегического успеха. Это не пошаговая модель, в которой потребность

      в каждом из пяти элементов возникает снова и снова по мере разработки, формулирования стратегии и приведения ее в действие. Все элементы являются насущно необходимыми, хотя относительно друг друга их важность может варьироваться. Ни один подход не может дать гарантии, что стратегия всегда будет удачной, так как по определению нечто, установленное сегодня, будет подвержено влиянию событий, происходящих в будущем, и даже самый дотошный анализ не может предвидеть абсолютно все. Рис. 1.1 не предлагает быстрого, но временного решения проблем. В будущем всегда могут возникнуть некие неблагоприятные обстоятельства. Это похоже на прогулку по оживленной улице города: невозможно полностью избежать столкновений, но это не значит, что нужно ходить с закрытыми глазами! Основа стратегии - одна из возможностей для компании всегда держать свои глаза открытыми.

      Рис. 1.1 показывает, что стратегия не может быть успешной, пока не обеспечено ее выполнение, и что весь процесс является смесью "жестких" и "мягких" аспектов менеджмента. По мере исследования модели мы обратим внимание на различные школы стратегического менеджмента.

      Рис. 1.1

      Анализ

      Кажется очевидным, что информация должна собираться и анализироваться на разных стадиях процесса стратегического менеджмента, и если этим пренебречь или выполнять недостаточно тщательно, могут быть приняты ошибочные стратегические решения. В общем процессе есть много моментов, где требуется анализ, но для наших целей характерны четыре:

      * Анализ как основа формулирования проблемы: многие авторы выделяли различные способы анализа ситуации, в том числе Ансофф (Ansoff, 1965), положивший начало аналитическому подходу к стратегии; Бостонская Консультационная группа (The Boston Consulting Group) в 70-х гг., чьи концепции портфельного анализа и опытная кривая впоследствии были использованы в Stern and Stalk в 1998 г.; Портер в 1980, 1985 гг., который дал нам структурированный подход к анализу отрасли и конкуренции, и организация PIMS, чья база данных соотносит конкретные стратегические решения с результатами. Многие подходы к анализу будут рассмотрены в следующих главах.

      * Оценка стратегических альтернатив. Даже та альтернатива, к которой с энтузиазмом относятся все, требует анализа. Здесь есть целый ряд моментов, требующих анализа, - это и соответствие данного выбора корпоративной стратегии, и оценка ожидаемых результатов, и финансовый анализ альтернативы, где предпочтение отдается техникам дисконтированных денежных потоков.

      * Разработка плана претворения стратегии в жизнь. Этот этап обычно состоит из достаточно детализированного ряда аналитических шагов.

      * Переоценка альтернативы с учетом полученного результата. Наблюдение и контроль являются важными аспектами применения стратегии, они могут выявить потребность в дальнейшем анализе, если результаты оказались лучше или хуже, чем ожидалось.

      Анализ важен всегда, хотя существуют некоторые школы, полагающие, что хорошая стратегия возникает из детализированного и формального процесса. Об этом мы поговорим, когда будем рассматривать следующий элемент рис. 1.1. Хотя было бы наивным полагать, что процесс анализа всегда объективен, ведь он, как правило, подвержен влиянию человеческого фактора. Выбор информации для сбора и анализа зависит от границы осознания, уже упоминавшейся выше: какой исследователь станет изучать комаров, если ему известно, что причина лихорадки кроется в ядовитых испарениях с болот Точно так же результаты анализа могут быть интерретированы по-разному в зависимости от того, что ожидает увидеть аналитик. Не является тайной и то, что данные часто подправляются, чтобы получить такой результат, который всеми воспринимается как "правильный". Объективность желательна, и этому иногда может помочь некий взгляд извне, например консультанта по менеджменту.

      Творческое стратегическое мышление

      По моему личному мнению, сам по себе даже самый лучший в мире анализ не может дать нам самую лучшую в мире стратегию. Для этого требуется искра творчества. Элемент творчества может возникнуть как до собственно анализа (и тогда задачей анализа станет проверка, действительно ли идея столь гениальна, как она показалась на первый взгляд), так и в тот момент, когда анализ ситуации уже проделан, когда идея рождается из ясного понимания вещей.

      Омэй (Ohmae, 1982) говорил, что анализ - это умение, а творческое стратегическое мышление - искусство. Умение и мастерство дают художнику возможность создать шедевр, но без творческого гения результат будет скорее заурядный, чем выдающийся. Вероятно, Кеничи Омэй никогда не был в Tate Gallery в Лондоне, где техническое мастерство современной скульптуры заключается в умении пользоваться электрической пилой, чтобы распилить надвое охапку прутьев, или тачкой, чтобы привезти груду кирпичей, - правда, мы тоже не все видим в этих "шедеврах" креативный дух. Омэй обращает внимание на важность проницательности и интуиции в сочетании с анализом.

      Хэмел и Прахалад настаивают на необходимости заново создавать фирму и изобретать отрасль, что, очевидно, требует активного включения творческого стратегического мышления. Осуществление этого они связывают с потребностью в идентификации и достижении основной компетенции, что, конечно, также требует анализа и соответствующего исполнения.

      Фаррэлл (Farrell, 1993) вывел необходимость творческого стратегического мышления другим путем, рассматривая дух предпринимательства, который, по его мнению, был утерян во многих американских и английских фирмах, будучи вытесненным корпоративными системами. Он также выделяет другой важный фактор создания хорошей стратегии: простой здравый смысл.

      Процесс принятия стратегических решений

       Третьим элементом модели является тот способ, с помощью которого принимается стратегическое решение. Изначально в литературе по планированию предполагалось, что существует единственный правильный способ, а именно объективный анализ, за которым следует план достижения заранее определенных целей фирмы. В общем, раньше авторы ратовали за вовлечение линейных менеджеров в процесс планирования, теоретически это должно было сделать их сторонниками новых идей и способствовать осуществлению самого плана. Рациональные школы планирования своим существованием во многом обязаны Ансоффу, но их приукрашивали и развивали многие авторы, в том числе Штейнер (Steiner, 1969). Многие ранние идеи не лишены определенной важности, но одна из ошибок большинства школ заключается в применении подхода к стратегии по принципу "пустить шляпу по кругу". Это один из видов процесса принятия решения, здесь результат определялся только номером на бумажке и разработка соответствующего плана являлась далеко не обязательной. Таким образом, стратегические решения принимались вне "плана". Ансофф в 1980-1990 гг. разработал вероятностный подход к процессу принятия стратегических решений. Он утверждает, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции той окружающей среды, с которой сталкивается организация. В его анализе пять степеней турбуленции соответствуют пяти различным подходам к определению стратегии, и исследование, проведенное им и его коллегами, показывает, что несоответствие степени турбуленции и подхода оказывает неблагоприятное влияние на результат.

      Однако это не единственная точка зрения на процесс принятия решений. Представители другой экономической школы, в настоящее время возглавляемой Куином (Quinn, 1980) и Минцбергом (Mintzberg, 1985), утверждают, что процесс принятия стратегических решений должен постоянно расширяться и что стратегия появляется стихийно, а не как следствие тщательного планирования. Во всех этих подходах есть доля истины, и легко убедиться в том, что выбор неподходящего для организации метода может ей навредить. Подходящий же метод должен одновременно соответствовать как внешним изменениям, так и корпоративной культуре организации.

      Обеспечение выполнения решения

      Во многих организациях практическое выполнение решения - своего рода Золушка стратегического менеджмента. Стратегии могут быть продуманы тщательнейшим образом, но если они неправильно применяются, менеджмент никогда не узнает, была ли стратегия успешной или она провалилась. Большинство организаций уделяет реализации стратегий неадекватное внимание; часто принимается допущение, что как только некая стратегия была выбрана, она осуществится сама собой. В реальности же на пути осуществления стратегии может быть огромное количество работы, а в некоторых случаях изменения требуются до того, как применение стратегии становится возможным. В качестве примера можно привести враждебную стратегии организационную культуру или систему вознаграждений, которая способствует несоответствующему новым обстоятельствам поведению.

      Литература по стратегическому менеджменту, в которой рассматриваются проблемы применения стратегий, очень разбросана, и большая часть книг уделяет этому вопросу недостаточно внимания. И хотя литература по формированию лидерства и менеджменту изменений весьма важна, она не охватывает все необходимое.

      Внедрение стратегии подразумевает применение соответствующих подходов наблюдения и контроля, чтобы была возможность понять, правильные ли действия осуществляются.

      Способности лидеров, принимающих решения

      На самом деле здесь я лишь еще раз повторю другими словами, что если менеджмент неэффективный или неадекватный, вероятно, стратегический менеджмент также вас разочарует, даже если остальным четырем элементам модели уделяется должное внимание. Этот пункт не требует детальной проработки, так как здесь все очевидно.

      Планирование стратегии

      Большая часть этой книги посвящена планированию бизнес-стратегии, хотя в некоторых главах речь идет о ее претворении в жизнь и развитии. Нужно все время иметь в виду те выводы, которые мы сделали на основе рис. 1.1. Особенно важно не терять из вида потребность в анализе и творческом мышлении.

      Рис. 1.2 можно использовать двумя путями. Во-первых, это своеобразный путеводитель по общим задачам, которые нужно решать, чтобы написать формальный бизнес-план. Во-вторых, этот рисунок можно использовать и в неформальных ситуациях как помощь при обдумывании неписаной стратегии.

      Многие менеджеры в тот или иной момент их карьеры должны написать бизнес-план. Это может быть как их вкладом в ежегодный процесс комплексного корпоративного планирования, так и требованием банка или другого кредитора для выдачи ссуды, или единичном действием из-за личной потребности менеджера обдумать стратегию и получить результат, записанный на бумаге. План в первую очередь должен помогать стратегическому мышлению. Однако другой целью плана является коммуникация с менеджерами более низкого или более высокого уровня, или с такими внешними заинтересованными лицами, как банкиры. Пошаговый подход, предлагаемый данной схемой, может способствовать достижению обеих целей.

      Средний столбец, состоящий из пяти рамок на рис. 1.2, можно связать с некоторыми очень простыми вопросами, правда, они просты, лишь только когда их задаешь, но не когда на них отвечаешь.

      * Видение: какое, по нашему мнению, положение займет компания в долгосрочной перспективе, и к этому ли приведет созданный нами план

      * Цели: каковы контрольные финансовые показатели на планируемый период

      * Анализ разницы между целями и ожиданиями: какова разница между тем положением дел, к которому ведет наша стратегия, и тем, которое мы хотели бы видеть

      * Стратегические выборы и риски: с какими стратегическими выборами мы сталкиваемся, каковы их наиболее вероятные результаты, и какие риски связаны с каждым из них

      * Выбранная стратегия: что она из себя представляет

      В результате возникают три вопроса: каких финансовых результатов мы ожидаем, какие задачи помогут нам измерить степень нашего приближения к поставленным целям, а также какие планы действия мы должны применить в случае осуществления данной стратегии. Наши ожидания и реальный результат не всегда совпадают, и в нижних рамках показана потребность в наблюдении и контроле происходящего по отношению к плану.

      Столбец из трех рамок на левой стороне рисунка отображает внешние факторы и тенденции, которые имеют сильное влияние на стратегические решения, в то время как с правой стороны показаны внутренние факторы организации, которые могут как затруднить наш выбор, так и быть основой нашего успеха в будущем.

      Конечно, за каждым пунктом схемы кроется множество других факторов, и их гораздо больше, чем это общее описание позволяет хотя бы затронуть. Эти вопросы будут обсуждены подробнее в последующих главах. По меньшей мере будут разобраны подробнее те элементы, которые представлены на рис. 1.2, так что вы сможете проверить их значимость для вашей конкретной ситуации. Будет также представлена дополнительная информация по различным техникам и методам, которые помогут перейти от модели к формулированию всестороннего интегрированного плана. Суть заключается в представлении ряда идей, которые помогут менеджерам мыслить стратегически и подготовить бизнес-план. Но эти идеи - всего лишь возможность выбора. Не все подходит для любой ситуации, и речь не идет о попытке предоставить читателю единственный подход без каких-либо альтернатив.

      Вам придется самим решать, что является важным в вашей конкретной ситуации.

      Рис. 1.2. Основные моменты содержания бизнес-плана

      Ссылки

      Ansoff, H. I., 1965, Corporate Strategy: an analitikal approach to business policy for growth and expansion, McGraw Hill, New York.

      Buzzell, R. D. and Gale, B. T., 1987, The PIMS Principles: linking strategy to performance, Free Press, New York.

      De Meuse, K., Vanderheiden, P. and Bergmann, T., 1994, `Announced layoffs: their effects on corporate financial performance', Human Resource Management, vol 33, no 4, winter, 509-530.

      Drucker, P. F., 1964, Managing for Results, Heinemann, London.

      Farrell, L., 1993, Searching for the Spirit of Enterprise, Dutton, New York.

      Hamel, G. and Prahalad, P. K., 1994, Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, MA.

      Hammer, M. and Champney, J., 1993, Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution, Nicholas Brealey, London.

      Hillmer, F. G. and Donaldson, L., 1996, "The trivialization of management", McKinsey Quarterly, no 4. An excerpt from the authors' book Management Redeemed: Debunking the fads that undermine our corporations, The Free Press, New York, 1996.

      Hussey, D. E., 1996, The Implementation Challenge, Wiley, Chichester.

      Mintzberg H., 1985, "Of strategies deliberate and emergent", Strategic Management Journal.

      Ohmae, K., 1982, The Mind of the Strategist, McGraw Hill, New York.

      Peters, T. J. And Waterman, R. H., 1982, In Search of Excellence, Harper and Raw, New York.

      Quinn, J. B., 1980, Strategies for Change: Logical Incrementalism, Dow Jones Irwin, Homewood, IL.

      Steiner, G., 1969, Top Management Planning, Macmillan, New York.

      Stern, C. W. and Stalk, G. S., 1998, Perspectives on Strategy, Wiley, New York.

      Wyatt Company, 1994, Best Practice in Corporate Re-structuring, Toronto.

      ГЛАВА 2. Видение и цели

      Эта глава раскрывает три понятия из рис. 1.2: видение, цели и задачи. Хотя они и имеют, как мы уже видели, различное происхождение (первые два понятия возникают на начальной стадии процесса планирования, тогда как "задачи" следуют за формулированием стратегии), между ними существует известная взаимосвязь. Все три понятия играют определенную роль в реализации стратегических планов. Видение определяет цели, а все вместе они создают некий каркас стратегии. В свою очередь, цели вытекают из определенной стратегии, они показывают, где организация планирует оказаться в различные моменты времени в будущем, и относительно этого возникают индивидуальные стандарты выполнения, которые не показаны на рис. 1.2, но логически связаны со всей концепцией в целом. Рис. 2.1 показывает связь этих четырех тем друг с другом.

      Вначале я хотел бы связать видение и цели в одном понятии "стратегические результаты ", хотя в дальнейшем они будут разделены. Стратегический результат позволяет нацелить стратегию на нечто конкретное, однако эта стратегическая цель скорее напоминает сеть направлений на карте, чем цель в тире. Для организации кратчайшим расстоянием не всегда является прямая линия, и порой ей приходится идти в обход различных препятствий. Но, обойдя любое препятствие, можно вернуться к прежнему направлению. Без определенного заранее стратегического результата очень трудно измерять степень продвижения вперед: совершив обход, организация может направиться не в ту сторону.

      Если стратегический результат правильно понимать и использовать, его можно сравнить с маяком, который указывает путь в безопасный порт рыбацким судам темной ночью; будучи использован неверно, он подобен сладко поющим сиренам, которые завлекают суда к погибельным скалам.

      Рис. 2.1. Организация, управляемая видением

      Я думаю, справедливо утверждение, что далеко не у всех организаций есть четко сформулированные стратегические цели. Несомненно, у них должны быть какие-либо цели, даже если они не сформулированы. Проблема связана с тем, как эти цели понимаются различными менеджерами организации. Зачастую опросы показывают, что эти различия представляют собой гораздо более значимую проблему, чем просто расстановка акцентов: иногда оказывается, что разные менеджеры направляют свои усилия в прямо противоположных направлениях.

      Если все члены компании хотя бы просто знают, в чем заключаются стратегические цели организации, это уже создает определенные преимущества. Это больше чем просто проблема коммуникации, потому что интерпретация слов так же основывается на наблюдаемом поведении высших менеджеров, как и на знании языка. Хорошо, когда работник правильно понимает цели организации, но еще лучше, когда работники верят в значимость стратегических целей. Кроме того что общие цели создают чувство сонаправленности усилий и ощущение важности личной роли как рядового сотрудника, так и менеджера, они дают критерий выполнения задач организацией и оценки ее конкретных действий.

      Конечно, здесь может возникнуть и определенная опасность. Это происходит, когда установлены неверные стратегические цели и организация удаляется от того курса, который мог бы привести ее к оптимальным результатам. Другими словами, компания работает с неверной сеткой направлений на карте и заканчивает свой путь не в богатой молоком и медом стране, а в бесплодной степи. Таким образом, правильно выбрать стратегические цели - очень важная часть функций исполнительного директора.

      Следует избегать такой опасности, как ложные представления. Очень удобно, но как правило бессмысленно определять стратегические цели внушительными, звучными, но, тем не менее, пустыми фразами; иметь дело скорее с банальными утверждениями, чем с фактами; использовать слова, создающие приятное, теплое чувство, но являющиеся на самом деле ложью. К сожалению, положения видения и цели, когда они определены, часто написаны именно в такой форме. Заявление о том, что компания существует для улучшения благосостояния своих сотрудников или покупателей, может показаться слишком общим, но, если только компания не собирается действительно жить согласно этим принципам, такая их постановка может принести только вред. Самообман никогда не помогает в стратегическом менеджменте.

      Видение

      Термин "видение" получил известность сравнительно недавно, хотя концепция, которую он выражает, существует уже очень давно. Наряду с его значением таким популярным его сделала эмоциональная сторона слова. В этом контексте термин апеллирует к всеобщему охвату деятельности при создании стратегического плана. Когда мы будем использовать это понятие позже в этой главе, говоря об управлении изменения ми, значение может быть более узким.

      Видение - это то, как высший менеджмент выражает, чем организация стремится стать. Видение объединяет в себе важнейшие цели фирмы и то, что раньше в литературе обычно называли формированием миссии. Видение постоянно лишь в некоторой степени. Скорее всего, оно будет более долговечно, чем любой из составляемых стратегических планов, но, тем не менее, и оно не вечно.

      Это понятие включает в себя природу деятельности организации и то, какой эта деятельность стремится стать через некоторое время в будущем (в некоторых книгах здесь используется термин "миссия"). Первый вопрос, который должен быть задан менеджером самому себе, - что представляет собой моя деятельность Второй вопрос еще более важен: какой должна быть моя деятельность Обычно видение охватывает не только организацию и ее эволюцию, но и всю отрасль, а также то уникальное положение, которое организация стремится занять в окружающей среде. Важным компонентом видения являются ценности организации, и типичное определение видения обычно содержит определенные упоминания о том, как организация должна вести себя по отношению к покупателям, работникам, поставщикам и обществу.

      Результатом является определение в максимально сжатой форме, какого рода организацию намеревается создать исполнительный директор в определенной точке будущего.

      К сожалению, видение одного человека в устах другого заменяется на набор банальностей. Как я уже отмечал, суть, отличающая истинное видение от риторики, заключается не в том, что организация говорит о собственном видении, а в том, как она себя проявляет на деле.

      Аргументом того, чтобы начинать планирование с формулирования видения, является сам факт существования видения, пусть даже оно не имеет формального определения. Это концепция того, как должен представлять себе организацию каждый исполнительный директор. Например, существует реальная разница в видении между компанией-конгломератом, которая хочет инвестировать средства в любую сферу деятельности, лишь бы только эта сфера была прибыльна, и компанией, оперирующей в одной или двух отраслях, которая и не думает о расширении в новые для нее сегменты. Может так случиться, что однажды обе компании будут вынуждены поменять свои цели, и это не будет ошибкой. Здесь есть некое сходство с целями человека, по мере того как он взрослеет. Когда у него накапливается определенный опыт и образование, изменяется его семья, степень его ответственности, изменяются также и приоритеты, и его представления о важнейших целях. Точно так же дела обстоят и с организацией. Нет основания ожидать, что видение, определенное фирмой сегодня, будет подходящим для нее в течение следующего века. Все происходящее внутри и снаружи компании может сделать необходимым новое видение.

      Конечно, важно, чтобы видение было определено в терминах, способствующих движению компании в правильном направлении. Слишком узкое определение сферы деятельности компании может свести на нет все ее усилия: как уже было замечено ранее, это то же, что неверная сетка направлений на карте. Страховая компания сама роет себе яму, если видит цель своей деятельности лишь в "осуществлении страхования машин". Более широкое определение "Удовлетворять потребности бизнес-единиц и других потребителей в защите имущества и в накоплении" может помочь исполнительному директору увидеть возможности новых продуктов и услуг относительно уже создаваемых компанией. На самом деле то же можно сказать и о большинстве страховых компаний. Давайте представим, что именно нам пришла в голову идея основать Direct Line, изначально предлагающую страхование автомобилей физическим лицам по телефону. Наше видение будет заключать в себе нечто большее, чем просто тот продукт, который мы производим в настоящее время, так что в дальнейшем при желании мы сможем определить более широко ассортимент выпускаемых товаров. Особенность нашего видения заключается в том, что мы собираемся создать лидера в различных сферах страхования, изменив сами методы работы в этой отрасли, ранее бывшие традиционными. Вместо региональных офисов мы создаем один центр с телефонной связью: вместо того чтобы использовать услуги брокеров, мы продаем наш продукт только одним способом - напрямую покупателю. Ключевая часть нашего видения заключается в изменении экономики отрасли, мы можем предложить услугу быстрее, эффективнее и по более низкой цене. Наша реклама будет более действенной, потому что мы можем предложить потребителю эти тесно связанные преимущества, в то же время предоставляя ему возможность осуществить немедленные действия: "Позвоните нам!" Видение исполнительного директора будет охватывать все это вместе как в пределах фирмы, так и за ее пределами. То, чем была Direct Line в самом начале, было уникально.

      Видение может быть использовано как часть мотивации, чтобы помочь менеджерам и другим работникам представить возможности фирмы, выходя при этом за рамки краткосрочного планирования. Если люди хотя бы один раз "видели" верное направление, им было бы гораздо сложнее проглядеть очевидные вещи.

      Цели

      Идея видения не ограничена центром корпоративной империи. Учитывая напряжение, вызываемое этим видением, возможно и желательно, чтобы видение будущей деятельности разрабатывалось при участии управляющих директоров всех дочерних компаний, а также глав основных функциональных подразделений.

      Иногда в литературе используется термин "стратегическое намерение ". Мне так и не удалось найти какое-либо различие между видением и этим термином, т. е. можно понимать это как разные названия одной и той же вещи.

      Хотя видение и является лишь отчасти постоянной структурой, цели соотносятся с жизнью плана весьма специфически. Так, например, если план рассчитан на пять лет, то именно на этот период должны быть определены и цели. Цели являются выражением прибыльности, хотя и существуют различные способы, которыми их можно определить. Я использую здесь множественное число, потому что для каждого года цели могут быть различны, так же как и для каждой бизнес-единицы организации. Прибыль должна являться главным мотивационным фактором для всех компаний, кроме тех, что были созданы как благотворительные или подобных им. Я слышал, как менеджеры утверждали, что их целью является максимизация прибыли. Единственная проблема, которая возникает в связи с таким определением, это то, что никто не знает, что же на самом деле это значит, и нет способа понять, была ли достигнута данная цель. Кроме того, в большинстве случаев такое определение оказывается просто неверным: ни одна компания не готова делать все что угодно лишь ради того, чтобы получить большую прибыль. Например, компания может считать, что прибыли, связанные с азартными играми, аморальны. И она не будет работать в этой отрасли, каким бы ни был потенциал прибыльности. Немногие компании будут сейчас требовать того, чтобы их сотрудники работали до состояния полного умственного и физического истощения, хотя, конечно, есть и исключения. В работе со своими клиентами большинство компаний склонно утверждать, что они должны действовать таким образом, чтобы покупатель повторял свои покупки у них и в будущем, так как эти компании стремятся не к высокой выручке, которая заканчивается с первым заказом, а к источнику прибылей, доступному в течение длительного времени, вплоть до неких отдаленных временных горизонтов. Таким образом, рождается определение: "Нашей целью является максимизация прибыли в долгосрочном периоде".

      Но, к сожалению, и такое определение также бессмысленно.

      Некоторые организации выражают свои цели в коэффициентах окупаемости инвестиций. Но, если только это не увязано с конкретными суммами требуемой прибыли, это - плохая цель. Отдача на инвестиции может поддерживаться на том же уровне, даже когда выручка сокращается, если сокращается капитал за счет уменьшения доли дебиторов или инвесторов или путем нормального процесса снижения стоимости. Вряд ли собственникам бизнеса понравится, что целевой показатель будет понижаться, и сомнительно, что такие цели способны обеспечить организацию денежными средствами, требующимися для ее дальнейшего развития.

      Сам по себе коэффициент окупаемости инвестиций может представлять собой довольно сложную смесь. Активы в бухгалтерском учете могут быть представлены по различной стоимости: по цене закупки, по текущей рыночной стоимости или они могут быть просто недооценены. То, что бухгалтеры называют "оценка репутации фирмы" (когда при поглощении бизнеса его стоимость превышает простую стоимость его активов), может быть как учтена, так и не учтена. Ничто из этого не представляет концепцию отдачи на инвестиции бессмысленной, если только компания установила себе ряд правил, по которым она действует. Это означает, что объем работающего капитала может отличаться от цифр в бухгалтерских книгах. Например, я считаю, что есть весомые, экономически оправданные аргументы за то, чтобы оставлять оценку репутации фирмы в балансе для облегчения менеджменту контроля (на самом деле этот параметр должен быть определен и выражен двумя путями. С точки зрения менеджмента, отдача на рабочий капитал обеспечивает один из критериев эффективности. Держатели акций больше заинтересованы в отдаче на собственный капитал, и это также должно быть принято во внимание. Отдача на акционерный капитал может упасть по причине изменений в скорости развития компании, даже несмотря на то, что выручка растет: это повлияет на дивидендный доход в расчете на акцию, что, в свою очередь, может вызвать изменения на цены на рынке ценных бумаг. (Прим. науч. ред.) Установив свои правила, компания получает один из параметров цели по прибыльности.

      Второй элемент коэффициента отдачи на инвестиции - норма роста прибыли, рассчитываемая по определенной базе. Цель может быть выражена, например, следующим образом:

      Целью на следующие 5 лет является годовой рост прибыли после налогообложения в 5%, при этом прибыльность рабочего капитала после налогообложения должна поддерживаться на уровне как минимум 10%. (Замечу, что коэффициент отдачи на инвестиции может быть подсчитан как до, так и после исчисления налога: для организации в целом предпочтительнее второе. Для отдельных единиц внутри компании расчет коэффициента до налога позволяет избежать проблемы распределения налога между различными бизнес-единицами в рамках одной организации.)

      Этот пример показывает один из видов целей, которые могут быть установлены, но нам еще предстоит подумать о том, какими путями организация может достигнуть этих показателей. Независимо от того, какие цели были установлены, они должны удовлетворять собственников бизнеса. Таким образом, одним из показателей должен стать тот уровень прибыльности и норма роста, которые достигались организацией в предыдущие годы. Это обеспечивает некую основу. А если этот уровень находится ниже показателей других аналогичных организаций (мы должны согласиться с тем, что иногда трудно найти точные, сопоставимые данные, так что цифры могут быть приближенными), исполнительный директор может решить, что цель занижена, и поднять этот уровень. Какая бы ни была установлена цель, он должен рассмотреть ее с учетом общекорпоративной оценки (это будет рассмотрено в следующей главе), чтобы убедиться, что эти цели не находятся ниже или выше возможностей организации.

      В теории могут быть установлены цели, которые будут свидетельствовать об ухудшении качества работы организации. Но такое действие должно быть использовано с максимальной осторожностью, так как держатели акций могут плохо отреагировать на это событие.

      Другой способ подумать о целях прибыльности, который нравится многим, но его выражение в цифрах нельзя найти в годовых отчетах большинства акционерных компаний, основан на показателе дохода в расчете на акцию. Доход в расчете на акцию рассчитывается как прибыль, распределенная на акции, поделенная на количество простых акций. Преимущество этого коэффициента заключается в том, что он позволяет соотнести прибыль с долей акционерного капитала в компании. Это может привести к использованию такой финансовой политики, которая основана скорее на кредитном финансировании, чем на довольно рискованном увеличении количества акций с сокращением доходности на акцию. В общем, это полезный способ измерения, так как его легко понять, и он отражает по крайней мере одно из ожиданий акционеров.

      Мы исчерпали еще не все способы выражения целей. Все вышеописанные способы можно критиковать за то, что они соотносятся с бухгалтерской прибылью, тогда как главным компонентом способности организации к процветанию являются наличные деньги. Настоящую ценность организации для акционеров представляет не прибыль, которую она приносила в прошлом, а ее способность генерировать денежные средства в будущем. Есть ряд коэффициентов, которые используются для измерения экономической ценности как альтернатива бухгалтерской прибыли, и все они связаны с измерением будущих денежных потоков на основе дисконтирования денежных потоков. В моих книгах есть примеры подходов определения ценности с точки зрения акционеров, и есть множество книг, где этот сложный вопрос рассматривается детально. Но мало смысла устанавливать цели таким образом, пока вся организация целиком не использует ценностно-ориентированный подход.

      Цели прибыльности компании должны быть в конце концов разбиты на цели для каждого подразделения (или дочерней компании) и для каждого центра прибыльности. Исполнительный директор не должен совершать ошибку, устанавливая одинаковые цели по росту и по доходности рабочего капитала для всех подразделений. Одна часть организации может дать доходность капитала в 30%, а другая - с трудом вытянуть 10%. Одна может стремительно расти, а другая может оперировать на сформировавшемся рынке. Такая непостоянная отдача может породить разные уровни риска относительно разных сфер бизнеса, и возможно, весьма мудро поступает тот, кто имеет в компании низкоприбыльный сектор, предположительно дающий стабильный уровень прибыли, но при этом, пытаясь достичь общей цели компании, разрабатывает также высокорисковые и высокоприбыльные проекты. Но здесь речь идет уже о стратегии.

      Цели центров прибыльности, вероятно, лучше всего устанавливать в контролирующих их дивизионах. Может быть так, что на этом уровне следует разрабатывать только годовые цели. Возможно также, что желательны будут дальнейшие модификации концепции прибыльности инвестиций. Например, розничный продавец может иметь три равных по размеру магазина, дающих примерно одинаковую прибыль. Если один из них был куплен в 1970 г., другой - в 1988 г., а третий арендуется, то структура капитала у них будет совершенно различная. Менеджеру магазина, купленного в 1988 г., нужно работать в четыре или пять раз эффективнее, чем менеджерам других магазинов, чтобы достигнуть того же уровня прибыльности на капитал. Более подходящей для этого случая мотивирующей целью может быть такая, которая учитывает эти различия: возможно, надо оценить все здания на настоящий момент (включая арендованное), и исчислять прибыль с учетом ренты или амортизации. Причина всего этого, конечно же, не в том, чтобы облегчить задачу для менеджера магазина, купленного в 1988 г., он все равно должен добиваться приемлемой для компании прибыльности! Причиной является стремление усовершенствовать цели других менеджеров, чтобы сделать все цели более справедливыми.

      Следующее понятие - задачи - простирается на весь период планирования и намечает запланированные достижения на протяжении всего рассматриваемого времени.

      Задачи - это количественно выраженные цели, причем выраженные в таких единицах измерения, основываясь на которых исполнительный директор может удостовериться в степени выполнения стратегии. Это означает, что задачи могут быть установлены только после того, как определена стратегия. Следовательно, они представляют собой совершенно иной тип целей, нежели видение или цели прибыльности, которые устанавливаются до того, как сформулирована стратегия. Эту разницу очень важно понимать. Первичная цель и основа для вторичных целей являются своеобразной сеткой направлений на карте, которая показывает корпоративную цель: задачи же выполняют функции вех и указателей, отмечающих выбранный путь, по которому должна двигаться организация, чтобы достигнуть определенной точки. Здесь есть некое сходство с путешественником, который знает, куда он хочет попасть, и может выбирать между несколькими альтернативными маршрутами (совсем как организация, у которой есть несколько альтернативных стратегий), один из которых лучше, чем другие. Он захочет убедиться, что находится на правильном пути, и будет сверяться с теми вехами, которых должен достичь к определенному времени: на второй день он должен был дойти до горной цепи, на третий день пересечь широкую реку, на восьмой день он должен оказаться на краю пустыни, которую пересечет за два дня. Таким же образом организация должна заранее определить точки своего пути, в которых она окажется в определенные моменты времени.

      В какой форме должны быть представлены эти указатели Принцип заключается в том, что для каждой важной части операций должны быть свои количественные цели. Задач должно быть настолько много, насколько это эффективно. Единственное ограничение заключается в возможности измерения результатов, чтобы дать должную оценку прогрессу. Нет смысла ставить в качестве задачи то, что организация не хочет или не может измерить. Предпочтительнее такие задачи, количественное измерение результатов которых может быть с легкостью получено из стандартных организационных источников информации независимо от того, являются ли этими источниками бухгалтерский учет, маркетинговые исследования или картотека персонала: задачи, требующие дополнительных усилий для исчисления сравнимого результата, могут быть результативными, только если стоимость этих усилий не слишком высока относительно получаемых выгод.

      Таким образом, задачей на определенную дату может быть:

      * часть определенного рынка в процентах (или сегмента рынка);

      * такой коэффициент, как рентабельность продаж;

      * абсолютные показатели продаж;

      * минимальное число жалоб покупателей;

      * максимальное количество времени, потраченное на производственные конфликты;

      * балансовые суммы, такие как коэффициент ликвидности;

      * уровень занятости;

      * показатели текучести кадров;

      * оценка увеличения операционной прибыли.

      Другой тип задач - временной график. Часто случается так, что когда план написан, в нем недостает части информации: может быть необходимо еще оценить маркетинговую стратегию на пробном рынке; могут потребоваться специальные исследования для расчета преимуществ от перемещения завода и т. д. Перечислять примеры можно до бесконечности, потому что стратегический образ мышления помогает менеджерам находить все новые и новые пробелы. Относительно этого типа проблем целью будет некая дата, к которой должна быть получена необходимая информация, и имя человека, ответственного за выполнение этой работы. Но никто не говорит, что результаты будет легко измерить.

      Все эти задачи могут быть выражены для разных периодов времени. Поэтому графики со временем сами изживают себя: задача достижения и удержания конкретной доли рынка может быть выражена как постоянная цель или как ряд ежегодных целей на весь период планирования. Задачи могут быть установлены как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельных дочерних компаний, подразделений и дивизионов.

      Таким образом выстраивается сеть целей различных уровней важности, которая совместно с целями прибыльности формирует модель компании на протяжении периода планирования.

      Стандарты исполнения

      Для более короткого периода времени (скажем, для первого года плана) и для относительно более детализированного годового плана, и для системы контроля исполнения сметы можно разработать концепцию персональных стандартов с целью измерения выполнения работ на более низких уровнях менеджмента, а также стандартов для других работников, таких, как продавцы. Таким образом частично формируется система исполнения менеджмента.

      Стандарты исполнения действительно представляют собой логическое развитие концепции задач. Они могут быть использованы как один из методов мотивации широкого круга тех работников, которые не ответственны напрямую за выполнение задач, но чье личное исполнение работы влияет на успехи и неудачи организации. Стандарты не только способствуют более успешной мотивации, они также обеспечивают менеджмент инструментом, который позволяет оценивать успех или неудачу конкретного человека в его работе. Они обеспечивают быстро реагирующую систему, сигнализирующую в случае неправильного развития событий, и они могут указать на ту область, где именно происходит сбой. Стандарты могут быть установлены на гораздо более короткий период времени, чем задачи: могут быть, например, стандарты на месяц.

      Наиболее эффективно использовать стандарты в прямой связи с годовым планом центра прибыли или затрат. На этом уровне возможно рассчитать их таким образом, что будет учтен вклад каждого в бюджет центра. Например, для продавца могут быть установлены следующие типы стандартов (которые по решению менеджера центра прибыли должны быть выполнены, если центру нужно достигнуть запланированных результатов):

      * требуемый общий объем продаж;

      * объем продаж конкретного продукта;

      * количество новых покупателей;

      * частота вызовов покупателями;

      * минимальный уровень продаж, до которого необходимо поднять мелкооптовых покупателей;

      * максимальное количество жалоб покупателей;

      * средние издержки вызова.

      Для менеджера склада могут быть установлены стандарты соответственно контролируемым операциям:

      * максимальное количество сверхурочных часов;

      * стандарты для различных заданий в человеко-часах;

      * стандарты недостачи;

      * стандарты издержек для разных частей операций;

      * максимальное количество людей в штате одновременно.

      * допустимое отклонение по весу на паковочных операциях;

      * частота проверок.

      Важно, чтобы стандарты были реалистичными. Если бизнесу присущи сезонные колебания, стандарты должны следовать этим колебаниям. Например, у розничных продавцов ювелирных изделий основной объем продаж приходится на время перед рождеством. Было бы разумно устанавливать стандарты объема продаж соответственно этому опыту (как на самом деле и должен строиться ежемесячный бюджет): простое деление годовых продаж на 12 вряд ли даст сколько-нибудь результативный стандарт.

      Общая концепция целей

      Данная общая концепция видения и целей является всесторонней и многозначной. Некоторый беспорядок создает тот факт, что кое-какие виды целей устанавливаются очень рано в процессе планирования, тогда как другие занимают свое место только тогда, когда план уже завершен. Достоинство этой концепции заключается в том, что в конечном итоге все составные части все же встают на свои места и что существует определенная связь между стандартами исполнения задач отдельными работниками и тем, чего пытается достигнуть вся организация в целом. Несомненно, эта связь должна акцентироваться особо, ведь как если работник не выполняет свое задание правильно, шансы на успешное достижение видения и целей компании могут ухудшиться.

      Достоинством общей концепции также является то, что она фактически отвечает на критику других типов целей, которая была рассмотрена нами ранее. Это гибкая система. Главным образом она дает на каждом уровне менеджмента средства контроля, необходимые для того, чтобы убедиться в том, что система планирования действительно ведет к значимым действиям.

      Концепция заинтересованных сторон

      Я должен заявить здесь о своей уверенности в том, что деятельность компании должна быть направлена на пользу ее акционеров. Это не означает, что другие заинтересованные лица (сотрудники, общество, покупатели и поставщики), у каждого из которых есть свои ожидания от компании, должны игнорироваться или с ними нужно плохо обращаться. Частично успех современной компании зависит от того, каким образом организация соотносится и работает с этими группами. То, каков тип поведения организации по отношению к этим группам, является частью ее стратегии, и игнорировать их опасно.

      Одна из школ экономической мысли утверждает, что все заинтересованные лица одинаково важны, и, таким образом, с акционерами обращаются лишь как с одними из многих и не дают им статуса превосходства. Этот тип рассуждений ненов, он был известен уже в 60-х гг., но не был популярным. Большинство организаций понимал о, что в сложных ситуациях всегда именно интересы акционеров выходят на первый план.

      Недавно интерес к концепции полезности для акционеров снова возрос под влиянием Royal Society of Arts Inquiry (Королевского общества исследования гуманитарных наук) (RSA) в 1996 г. и учреждения этим обществом Center for Tomorrow's Company (Центра компании будущего). Для тех, кто хотел бы подробнее рассмотреть аргументы за и против, я рекомендую работы Аргенти (Argenti, 1997) (против) и Уилера и Силлана (Wheeler and Sillanpaa, 1997) (за).

      Следствием для тех, кто верит в эту концепцию, является потребность в объединении видения, целей и задач для поддержания множественности целей, существующих в рамках данной концепции. Часто цели разных групп находятся в конфликте между собой, и это, равно как множественность равнозначных партнеров, для которых, как предполагается, и существует компания, усложняет описанные в этой главе методы, хотя основная структура может быть легко адаптирована.

      Ссылки

      Argenty, J., 1997, "Stakeholders: the case against", Long Range Planning, 30.3, June.

      Hussey, D. E., 1998, Strategic Management: From Theory to Implementation, 4th edition, Butterworth-Heinemann, Oxford.

      RSA Inquiry, 1996, Tomorrow's Company, Gower, Aldershot.

      Stewart, G. B., 1991, The Quest for Value, Harper, New York.

      Wheeler, D. and Sillanpaa, M., 1997, The Stakeholder Corporation, Pitman, London.

      ГЛАВА 3. Определение корпоративной ценности

      Существует по крайней мере четыре составные части определения корпоративной ценности, из которых три будут обсуждены в этой главе. Внутренняя оценка главным образом представлена в верхней части рис. 3.1. Однако мы не можем полностью отделить ее от рынка, представленного на левой части рисунка. Таким образом, в этой главе нам придется коснуться некоторых моментов, относящихся к характеристике рынка. Внешняя оценка по большей части связана с положением организации на фоне событий, происходящих во внешнем мире, и мы продолжим рассмотрение некоторых аспектов этой проблемы в четвертой главе.

      В анализе отрасли, когда мы имеем дело с позицией организации внутри отраслевой структуры, также используется ситуация на рынке, и это будет темой следующей главы - оценка корпоративной арены. Это очень важный аспект определения ценности, и в силу своей сложности он требует отдельного рассмотрения. Однако результат анализа отрасли должен быть совместим с результатами остального процесса оценки.

      Рис. 3.1 показывает, как все четыре элемента оценки объединяются, чтобы дать возможность организации определить свои сильные и слабые стороны, а также те возможности и угрозы, с которыми она сталкивается, что, в свою очередь, позволяет определить ее особую компетенцию.

      Главной целью этой главы является исследовать то, как организация может оценить свои возможности (в обычном смысле этого слова: есть также специфическое значение, используемое в литературе по стратегии, с которым мы встретимся позже), свой уровень риска и уязвимости, свою эффективность, гибкость и подвластные ей ресурсы. Все это нужно изучать в контексте стратегии и рассматривать относительно тенденций и событий в окружающем мире (рис. 3.1).

      Рис. 3.1. Внутренняя и внешняя оценки ценности

      Хотя стратегический менеджмент больше не является неким новым предметом, в публикуемых материалах существует тенденция освещать только наиболее интересные аспекты стратегической деятельности. Преимущества сильных и слабых сторон компании редко рассматриваются достаточно глубоко, и это сформировало пренебрежительное отношение к этому жизненно важному шагу процесса планирования у многих компаний, создающих свои первые системы планирования. Как правило, во многих работах предлагается следующий SWOT-анализ: опрос менеджеров, лично или по группам, что они считают сильными и слабыми сторонами организации. В этом подходе есть некоторая ценность, но плохо, если на этом шаге все и заканчивается.

      Многие менеджеры склонны приравнивать стратегическое планирование к другим, гораздо более романтичным элементам стратегии: слияниям, поглощениям и основным проектам капиталовложения. Но еще до того, как организация достигнет этой стадии, нужно выполнить очень много сложной работы, лишь в завершение которой можно будет решить, в чем будет состоять путь к увеличению прибылей: в усовершенствовании текущих операций или же в каких-либо новых начинаниях В этой главе как раз и рассматривается часть такой сложной работы.

      Хорошее стратегическое планирование начинается с настоящего времени, с объективного анализа сильных и слабых сторон организации, с решений по поводу действий, которые следует предпринять для корректировки факторов, препятствующих прибыльности организации в будущем. Этот этап по праву можно назвать устанавливающим индивидуальность корпорации, так как только полностью определив факторы, составляющие компанию, лицо, осуществляющее планирование, может способствовать направлению движения компании по оптимальному пути.

      Это можно сравнить с задачей консультанта по вопросам карьеры. Составить список имеющихся вакансий для девушки или юноши относительно легко, точно так же легко составить хороший, на первый взгляд, список доступных для компании возможных направлений инвестирования. Но настоящим мастерством для этого консультанта будет собрать всю имеющуюся информацию о каждом кандидате, изучить его квалификацию, личность и темперамент, определить те сферы, в которых может потребоваться дальнейшее развитие (обучение, например), и сопоставить эти характеристики и пожелания кандидата с различными доступными вариантами. Существуют определенные устоявшиеся техники, которые могут быть использованы, чтобы узнать о человеке практически все, что требуется. Исследование души организации представляет собой гораздо более сложный, но не менее важный процесс. Ошибка в этой области может так же затормозить будущее развитие с точки зрения организации, как и неудачный выбор работы для выпускника школы с точки зрения его личности.

      Но как организация может приступить к установлению собственной индивидуальности? Что она должна стремиться узнать о самой себе?

      Все старшие менеджеры имеют некоторые соображения о том, что получается у их организации лучше всего и где находятся ее слабые стороны. Но, если только они не предпринимают конкретных действий для исследования этой проблемы, скорее всего, они знают далеко не так много, как сами об этом думают. Чем больше организация, тем сложнее становится узнать о ней что-либо, но даже в самой маленькой организации (если только в каждой ее сфере деятельности не был проведен соответствующий формальный анализ), если что-то произошло, это было результатом скорее исторического развития событий, чем осознанного решения. В различных сферах и уровнях деятельности следует прежде всего задать следующие основные вопросы:

      1. Что мы делаем в настоящий момент?

      2. Чего мы достигнем этими действиями?

      3. Почему мы это делаем?

      4. Соответствует ли то, что мы делаем, требованиям покупателей?

      5. Откуда мы это знаем?

      6. Как то, что мы делаем, соотносится с нашими конкурентами, насколько мы способны сделать такое заключение?

      7. Существуют ли другие способы достижения тех же преимуществ?

      8. Надо ли их использовать?

      9. Как это способствует нашему корпоративному успеху?

      10. Как это помогает приблизиться к корпоративному видению?

      Это исследование должно привести к реальным действиям. Усовершенствование схем получения прибыли, которое может быть предложено в результате исследования, может дать немедленную выгоду (усовершенствования часто служат причиной увеличения прибыльности инвестиций до уровня более высокого, чем у всех остальных проектов), хотя это и является неким побочным эффектом в настоящий момент, так как нашей главной целью является стратегия. Идентификация слабых сторон компании, которые могут быть серьезны ми сдерживающими факторами для долгосрочных планов компании, служит первым шагом к их устранению. Очевидно, что не все слабые стороны устранимы, в каждой компании есть и такие, с которыми приходится мириться, но знание этих слабых сторон означает, что организация может избежать решений, в которых ставки делаются на заведомо проигрышные варианты. Некоторые слабые стороны компании могут быть элиминированы только в течение некоторого периода времени: тогда нужно заложить в план способы, которыми можно это сделать.

      Как следствие, компания также идентифицирует свои сильные стороны. Целью здесь является не ублажить эго менеджмента, но выделить те области, на которых в дальнейшем компания должна сосредоточить свои усилия. Может, фраза "строить будущее на сильных сторонах компании" - всего лишь одна из банальных и часто повторяемых фраз, но в ней кроется значительная доля истины.

      Как побочный продукт исследования могут быть идентифицированы такие возможности для будущего расширения и развития, которые иначе можно было и не заметить.

      Все это имеет свою ценность, но мы также ищем нечто другое. Это взгляд изнутри на наши способности и компетенцию, которые сделают возможным разработку стратегий, дающих нам устойчивую конкурентную позицию. При наличии определенных возможностей мы можем перестроить ту отрасль, в которой оперируем, отрываясь настолько далеко от наших конкурентов, что им придется сильно потрудиться, чтобы догнать нас. Мы не можем абсолютно управлять изменениями, но мы можем использовать определение ценности нашей компании, чтобы найти способы действовать лучше наших конкурентов.

      Способ размышлять об организациях

      Как должна проводиться такая оценка Во-первых, это должен быть настолько объективный и аналитический процесс, насколько это возможно. Именно поэтому я уверен, что существуют строгие ограничения популярного SWOT-подхода, так как он позволяет лишь получить от менеджеров уже имеющиеся у них знания, а их суждения зачастую предвзяты. Так, некоторые чрезвычайно важные вещи могут игнорироваться, а некоторым придается оптимистический или пессимистический оттенок в зависимости от только что полученных новостей. Таким образом, оценка должна проводиться так, чтобы все выводы были основаны только на объективном анализе организации. На этом этапе мнения и внутренний взгляд менеджеров могут внести ценный вклад в понимание проблемы, если только они не игнорируют важные факты, обнаруживающиеся в процессе оценки.

      Во-вторых, важно продумать цели оценки:

      - чаще всего целью является один из шагов к разработке стратегии;

      - главной целью компании, испытывающей серьезные трудности, может быть стратегия выживания;

      - если организация уже разработала соответствующую стратегию, больше всего ей может быть нужно убедиться в том, что все ее действия способствуют выполнению этой стратегии;

      - в случае приобретения какой-либо компании оценка может стать проявлением предусмотрительности, и целью является удостовериться в том, что мы понимаем, что покупаем, и уверены в том, что эта покупка вписывается в стратегию нашей организации.

      Рис. 3.2 служит напоминанием о том, что существуют разные способы посмотреть на организацию и нам может потребоваться более чем одна точка зрения. Каждая из них открывает нам нечто новое из того истинного положения вещей, которое мы стараемся понять. Верхний треугольник представляет собой исключительно важный шаг, потому что он предлагает в некоторой степени объективный анализ деятельности организации. Он базируется на прямоугольнике, который представляет собой функциональный взгляд на организацию, представляя ее как совокупность таких составляющих, как, например, производство, логистика, информационные системы.

      Рис. 3.2. Различные точки зрения на организацию

      Пересекающие этот прямоугольник полосы показывают различные способы комбинированного образа мышления в рамках организации. Мы можем рассматривать технологии, где и как они используются в разных подразделениях организации. Мы можем рассмотреть процесс, тип анализа, используемый в системе общего контроля качества или при реинжиниринге бизнес-процессов. Способности компании (в этом контексте группировка процессов, которая дает нам чистое преимущество) тоже могут подойти для этих целей. Или мы можем обратиться к нашей компетенции, т. е. совокупности навыков и технологий. Хотя компетенцию и способности компании в литературе часто рассматривают как две стороны одной медали и обращаются с ними как с единым целым (рис. 3.2).

      Не стоит забывать, что некоторые вещи, не раскрытые в процессе оценки, выполняют роль некоего гигиенического фактора: если вам не удается делать их правильно, это может привести к краху всей организации, но если вы преуспеваете в их выполнении, это может и не сделать организацию сверхуспешной. Другие же определенно являются факторами успеха: без них организация может оставаться на среднем уровне или вообще прийти в упадок, но с ними у компании появляется шанс получить конкурентные преимущества.

      В зависимости от цели будут варьироваться и те вещи, которые нужно и важно принять во внимание в процессе оценки. Например, при оценке вашей собственной организации в нормальной ситуации текущие контракты с поставщиками и контракты директоров на оказание услуг не представляют особой важности. Но в ситуации, когда нужно проявлять особую осмотрительность, они способны дать жизненно важную информацию, так как они могут предотвратить применение фирмой стратегии, ведущей к поглощению, могут застопорить внедрение стратегии или могут увеличить уровень издержек. Обычный здравый смысл и качественная оценка бизнеса необходимы при определении степени важности, но следует помнить, что на всех людей влияют их собственные границы понимания и вполне реальна опасность игнорирования той или иной сферы, "потому что она не важна в этом бизнесе". Уж лучше сделать шаг в сторону и провести анализ, результаты которого потом нигде не будут использованы, чем пропустить нечто чрезвычайно важное.

      Относительность - особая, но очень важная концепция. Очевидно, что нужно рассматривать простые факты, но иногда даже исследование тенденций может не дать ответа, является ли рассматриваемый аспект сильной или слабой стороной компании. Анализ может быть еще более осмысленным, если он проводится с учетом его соотношения с другими аспектами:

      * Конкуренты: например, вы можете думать, что у вас низкие издержки или современные технологии производства, но без анализа ваших позиций относительно конкурентов может быть трудно оценить, находитесь ли вы на самом деле впереди или позади них.

      * Клиенты: вы можете быть весьма удовлетворены уровнем предоставляемых потребителям услуг или качеством производимых товаров, но если вы не в состоянии соотнести это с ожиданиями и потребностями покупателей, можно оказаться в гораздо более шатком положении, чем вы это себе представляете.

      * Внешние тенденции: ваша конкурентная позиция на внутреннем рынке может казаться весьма успешной, но ваша отрасль постоянно расширяется. Если вы оцениваете глобальный рынок только старыми критериями внутреннего рынка, это может означать, что вы теряете одну из наиболее важных для вашей организации вещей.

      * Видение: если у вашей организации есть четкое видение и стратегия, то полученные данные по вспомогательной деятельности, такой как управление человеческими ресурсами, должны соотноситься с ними. Таким же образом, если результаты оценки ценности компании и анализ отрасли ведут к созданию нового видения и стратегии, может быть желательно вернуться к полученным данным, чтобы проверить, что они действительно способствуют новому направлению развития организации.

      Эти вопросы подходят не к каждому раскрываемому нами аспекту, но их не стоит забывать, поскольку они помогут охарактеризовать другие области, которые нам еще предстоит рассмотреть.

      Современные организации часто обладают большим размером и сложной структурой, и задача оценки должна соответствовать этой сложности. Хотя в компании, которая работает в одной отрасли, еще возможно проработать и собрать воедино практически все детали этого анализа в одном отчете, то такие большие организации, как General Electric или Uniliver, должны проводить анализ наиболее важных моментов на каждом уровне. Высший менеджмент такой компании, как United Technologies, будет весьма заинтересован в общих финансовых аспектах всей группы в целом, где все прибыли, генерирование денежных средств и рост выражены в терминах бизнес-единиц и географических областей; здесь высшим менеджерам потребуется некий способ соотнесения бизнес-единиц друг с другом, такой, например, как портфельный анализ, и они могут счесть исключительно важным провести общую оценку технологических возможностей, которыми обладает организация. Руководство компании также может найти анализ бизнес-единиц до подразделения продуктов на национальные и общемировые весьма полезным, но детальный анализ каждого стратегического подразделения и каждой страны на данном этапе вряд ли принесет пользу.

      На следующем, более низком уровне анализа (крупнейшими компаниями-подразделениями на этом уровне являются такие, как Sikorsky Helicopters и Otis Elevators) требуется дальнейшее углубление и расширение подробностей с более детальным рассмотрением на уровне региональных штаб-квартир и в первую очередь каждой национальной компании.

      В этом примере просматривается взаимозависимость между всеми уровнями разрешения, поддерживающая стратегические решения, принимаемые руководством компании, и предоставляющая информацию, необходимую для принятия стратегических решений на всех уровнях.

      На практике не так трудно запланировать, что должно быть выполнено на каждом уровне в конкретной организации, но разработать действенную систему оценки компании - совершенно особое задание. Таким образом, одна из первых задач - подумать о вашей организации и подойти к задаче в соответствии с ее размером и сложностью.

      Внутренние элементы

      Финансовые характеристики и ресурсы

      Исходной точкой должен быть анализ финансовых характеристик и положения организации. В первой части нет ничего особенного, здесь нужно исследовать тенденции за разумный период времени, используя стандартные финансовые показатели, показатели роста и, конечно, рассчитывая ключевые цифры. Это очевидно стандартные операции, их выполняет как внешний аналитик, так и бухгалтер внутри компании как нечто само собой разумеющееся.

      Мы же должны копнуть несколько глубже, учитывая финансовую гибкость и финансовые ресурсы нашей организации. Первое говорит о том, как финансируется наша организация, насколько устойчивым может быть положение компании при неблагоприятных обстоятельствах. Это идет дальше, чем просто использование финансового рычага, хотя и является его частью. Например, когда группа розничных продавцов ювелирных изделий Ratner начала терпеть убытки в начале 1990-х гг., одним из факторов, который усложнил ей жизнь в период восстановления, было то, что значительная часть их собственного капитала была в кумулятивных привилегированных акциях. Это давало определенные преимущества перед заемным финансированием, так как выплата дивидендов могла быть приостановлена, что и было сделано в течение нескольких лет. Но в дальнейшем выплаты по привилегированным акциям должны были доминировать над выплатами по обыкновенным акциям. Довольно скоро "привилегированная" сумма выросла до таких размеров, что владельцы простых акций могли не надеяться на какие-либо выплаты в обозримом будущем. Убытки и большой объем долга в любом случае снижали стоимость акций, но бремя накопленных дивидендов по привилегированным акциям означало, что больше нет возможности увеличить акционерный капитал. В конце концов, была проведена финансовая реструктуризация. Привилегированные акции конвертировались в обыкновенные с сокращением процентной части обыкновенных акций, остающейся во владении компании. Отклонением от главной задачи сохранения равновесия было то время, которое менеджмент потратил на переговоры с влиятельными группами владельцев привилегированных акций, требующими закрытия компании.

      Источники прибыли

      Следующим шагом является идентификация вклада каждой области в общую прибыль. Какая часть прибыли приходит из каждой сферы деятельности Сначала исследование должно быть проведено по центрам прибыли, а затем более подробно, по продуктам. Конечно, во многих компаниях эти данные поступают как часть нормальной информационной системы менеджмента, хотя важными могут оказаться замечания по поводу основы распределения издержек, которые будут приведены ниже в этой главе. Определив силу прибыльности каждого продукта, разумно исследовать прошлые тенденции, внешние данные и варианты внутренних перспектив каждого продукта. Например, если основные показатели говорят о том, что есть признаки спада, это должно быть известно. На этом этапе у компании должно быть сформировано мнение о своих настоящих и будущих "кормильцах". Имеет смысл классифицировать продукты как по их текущей важности для компании, так и по стадии их жизненного цикла, чтобы дать представление об их будущей важности для фирмы.

      Следующий шаг очень важен. На этом этапе исследуется распределение ресурсов между продуктами: при этом нужно рассматривать не только денежные ресурсы и производственные мощности, но и более редкие ресурсы, такие как талант менеджеров и технические навыки. Часто бывает так, что регрессирующая продуктовая зона находится под управлением лучших людей, "чтобы привести здесь все в порядок", тогда как потенциально более прибыльные области не полностью разработаны только потому, что отданы людям с талантом к менеджменту на порядок ниже. Анализ такого типа может показать, что в неверном направлении прилагаются усилия научно-исследовательского отдела. Иногда в организации можно увидеть некое престижное подразделение, в которое направляются самые сливки человеческих и финансовых ресурсов из-за его прошлых заслуг, тогда как другие дивизионы с гораздо более сильным потенциалом остаются на второстепенных позициях. Результатом этого анализа должно быть решение по поводу того, где следует переставить акценты. А мудрый исследователь захочет проверить также риски, связанные с каждым продуктом.

      Например:

      * Как велика зависимость от какого-нибудь из поставщиков каждого типа сырья?

      * Как велика зависимость большей части продаж от нескольких покупателей?

      * Уязвимы ли мы в какой-нибудь группе обслуживаемых покупателей (например, тех, которые могут переключиться на другого поставщика)?

      * Действительно ли продажи осуществляются той группе покупателей, которую, по вашему мнению, вы обслуживаете?

      * Что случится с продуктом, если исчезнет какой-либо ключевой человек (например, дизайнер в модельном бизнесе)?

      Так как ни одна компания не способна получать прибыли без покупателей, анализ должен включать в себя рассмотрение положения фирмы на рынке. Во-первых, компания должна понять, какую позицию занимает каждый из основных ее продуктов на рынке и, что еще более важно, на каждом сегменте рынка. При рассмотрении некоторых продуктов, или просто малых компаний выражение такой позиции в процентах от доли рынка может быть достаточно сложным, но слишком большая точность редко бывает нужна: здесь особенно важна ясная идея о положении каждого продукта на рынке относительно положения конкурирующих продуктов в совокупности с оценкой потенциала роста внутри рынка. Организация должна осознать, почему продукты занимают именно такую позицию, какая их особенность заставляет людей отдавать им предпочтение?

      Для полного понимания ситуации потребуется информация, полученная в ходе исследования рынка, и в этом случае нужно изучать как имидж организации, так и рынки ее продуктов. В исследование следует включить и каналы распределения, так как нельзя забывать, что используемые организацией каналы будут в любом случае единственно возможными.

      Рис. 3.3 показывает один из способов обобщения информации такого типа. Могут быть добавлены также дополнительные колонки, если это требуется для конкретной организации.

      Другой весьма успешный способ представления информации об источниках прибыли для организации, у которой не такой широкий спектр деятельности, показан на рис. 3.4. Это одна из расширенных форм графика, показывающего рентабельность инвестиций. Это также полезно использовать на уровне дочерних компаний, даже если конгломерат по своей структуре слишком сложен для такого подхода на корпоративном уровне. Главным преимуществом графика рентабельности инвестиций является то, что он дает возможность сразу увидеть наиболее важные моменты и гораздо более информативен, чем бесконечные ряды цифр.

      Многие компании гордятся широким спектром производимых ими товаров. Здесь - плодотворная почва для анализа, так как каждый дополнительный продукт вносит свою долю в запасы, затраты, косвенные издержки и часто увеличивает также затраты на производство. Довольно разумным шагом будет подсчитать экономию, возможную в случае сокращения спектра выпускаемых товаров. Если выразить эту потенциальную экономию в цифрах, это может послужить мотивом для осуществления конкретных действий. В данном методе анализа каждая рамка должна соответствовать конкретному продукту, и целью должна быть идентификация продуктов с неадекватным потенциалом или вкладом в общую прибыль, а также тех продуктов, которые можно скомбинировать.

      Распределение затрат

      До сих пор на всех этапах анализа жизненно важными были издержки, добавленные бизнесом к стоимости продукта. Во многих случаях одной из основных форм является пропорциональное распределение затрат между продуктами. Определенный результат дает рассмотрение основы распределения издержек, в том числе и пропорционального, так как, оставаясь вполне подходящей для многих других целей, она может быть не адекватной для данного анализа. Часто затраты распределяются исходя из допущения, что они подчиняются закону нормального распределения; например, на оформление счетов рассчитываются как фиксированный процент для всех продуктов. С материально-производственными запасами могут обращаться таким же образом. Если издержки перераспределяются соответственно реальным трансакционным издержкам, могут проявиться следующие две вещи:

      * асимметричное распределение затрат между продукта ми;

      * асимметричное распределение затрат между различными покупателями.

Продукт		Продажи			Вклад в прибыль			Рынок
наименование	жизненный цикл	стоимость	рост	% от продаж	стоимость	% от продаж	% от общего объема	доля рынка	ОДР	рост

Продукт		Финансовые активы		Предприятие		Человеческие ресурсы		Менеджмент
наименование	жизненный цикл	постоянные активы	переменные активы	производительность	%	% НИР	% от продаж	%	качество

      Рис. 3.3. Соотношение продуктов с используемыми ресурсами

      Рис. 3.4. график рентабельности инвестиций, показывающий экономическую структуру бизнеса

      Поясню это на примере. Компания, продающая товары с доставкой грузов, скорее всего, будет рассчитывать издержки на продажу и доставку как процент от общего объема продаж, скажем 5%. То есть сделано следующее допущение: каждый $1 выручки несет в себе одинаковую часть этих издержек, другими словами, здесь применяется нормальное распределение. На самом же деле, всем известно, что издержки ниже, если продать 100 единиц товара одному покупателю, чем по одной единице товара ста покупателям. Не является секретом и то, что гораздо больше времени и усилий нужно потратить, чтобы обслужить покупателя в 10 милях, чем такого же покупателя, который находится всего в 1 миле от нас. Другими словами, издержки распределены вовсе не нормально. Несмотря на это, не все организации распределяют данные о затратах так, чтобы они могли на этом основании принимать дальнейшие стратегические решения.

1. Только штатные работники

2. Используются внутренний и внешний работники

Общая сумма гонораров 17500 Издержки + 10% 1100 Общая выручка 18600 Затраты на труд 10 дней по $330 3300 10 дней по $250 2500 Предварительный итог 5830 Накладные расходы 6704 Всего затраты на труд 12534 Внешний консультант Возмещаемые затраты 1000 Предварительный итог общих затрат 13534 Административные расходы 1353 Всего затраты 14887 Прибыль 3713 Прибыль в % 19.96

Общая сумма гонораров 17500 Издержки + 10% 1100 Общая выручка 18600 Затраты на труд 10 дней по $330 3300 Предварительный итог 3300 Накладные расходы 3830 Всего затраты на труд 7160 Внешний консультант 4000 $400 в день Возмещаемые затраты 1000 Предварительный итог общих затрат 12160 Административные расходы 1216 Всего затраты 13376 Прибыль 5224 Прибыль в % 28.08

      Рис. 3.5. Смета затрат проекта консультирования

      Рис. 3.5 показывает еще один пример того, как система исчисления издержек, подходящая для одних целей, дает ложную картину, если цели изменяются. В основе примера лежит фирма, консультирующая в вопросах менеджмента: цифры здесь выдуманы, но метод расчета взят из жизни, так же как и накладные расходы в обоих случаях. Эта фирма использовала распределение производственных затрат на каждый вид производимой продукции, составляющей общий объем производства предприятия. Накладные расходы также списывались на "продукты", в данном случае продуктами были консалтинговые задания. В примере показана ситуация с двумя альтернативами кадрового обеспечения, одну из которых предстоит выбрать директору проекта, задача которого - начать работу немедленно. Один вариант предполагает, что в работе заняты директор проекта и другой штатный сотрудник компании, а согласно другому варианту вместо штатного сотрудника нанимается работник той же квалификации, но извне и на неполный рабочий день; ему оплачивают только объем выполненной работы. Расчеты бухгалтера показывают, что во втором варианте прибыль будет выше. Главная причина, почему был получен такой результат, заключается в том, что на оплату работы внештатного сотрудника не начисляется 115% накладных расходов. Здесь есть своя логика: эти расходы частично состоят из оплаты работы консультантов во время их простоя, частично - из оплаты помещений и расходов на секретарей; внештатному сотруднику же платят только тогда, когда есть работа, т. е. простоя в работе просто нет, он работает только по заказу, т. е. не использует (теоретически) помещений компании, с ним не связаны расходы на материально-техническое обеспечение. Таким образом, следуя выводам бухгалтера, для максимизации прибыли надо выбрать второй вариант. Но стоит лишь немного подумать, и мы увидим, что в этом случае мы на самом деле заработаем меньше, чем в первом варианте, потому что у нас появляется $4000 дополнительных затрат. Нам в любом случае придется платить своему "домашнему" консультанту, который не задействован во втором случае. Таким образом, в сложившихся обстоятельствах, которые я описал, это был бы довольно неразумный выбор.

      Этот пример показывает опасность бездумного применения каких-либо расчетов. Если фирма провела анализ клиентов, рассчитывая объем продаж и прибыль, полученную от работы с каждым из них, она также рискует пойти в неверном направлении. По разным причинам самым ценным для фирмы клиентом не обязательно будет тот, который обеспечивает наибольшую прибыльность. Клиенты с меньшими показателями прибыли могут вносить гораздо больший вклад. На самом деле, как это видно на примере, возможно, более полезно для данного анализа будет рассматривать вклад проекта как общий доход за вычетом возмещаемых затрат, хотя этот метод должен сопровождаться исследованием использования ресурсов, чтобы убедиться, что проект не перегружен работниками и трудовой стаж всех консультантов сбалансирован.

      Производство

      Очевидно, что данные замечания относятся только к промышленным организациям. В процессе оценки характеристики производства должны исследоваться не менее тщательно, чем производительность финансового отдела или отдела маркетинга. Искомыми величинами здесь будут производительность, использование производственных мощностей, издержки производства, показатели качества, показатели и характеристики во времени, текучесть кадров, количество невыходов на работу, характеристики тех видов деятельности, на которые заключены субдоговора. В частности, важно определить, не заключаются ли субдоговора на те виды деятельности, которые относятся к стержневой компетенции организации. Должна быть проверена гибкость производственных операций.

      Люди

      Деньги, рынки и механизмы - еще не все слагаемые успешного бизнеса. Каждая компания зависит от людей, и ни одна из организаций не может это игнорировать. Мы уже упоминали о профессионализме менеджмента, но к этому надо еще добавить его преемственность. Это лишь один из аспектов, кроме этого, должна быть исследована вся проблема найма и развития персонала . Если у организации возникли трудности с привлечением необходимых ей людей, то это обусловлено определенной причиной, и пока она не найдена, вряд ли наступит какое-то улучшение. Нужно тщательно следить за уровнем и способностями всех ключевых сотрудников. Нет смысла выпускать новый продукт, если заранее известно, что ваш менеджер по маркетингу не способен сделать его прибыльным.

      Список некоторых показателей внутрифирменной статистики, необходимых для оценки человеческих ресурсов:

      1. Общее количество работников по:

      - рангу;

      - сфере деятельности;

      - расположению;

      - значимой работе/навыкам;

      - полу;

      - типу занятости в фирме (например, постоянная, частичная и т. д.).

      2. Возрастная структура и структура стажа работы по рангу, сферам деятельности, расположению, значимой работе/навыкам и полу.

      3. Показатели текучести кадров по рангу и т. д. в зависимости от возраста и стажа работы.

      4. Данные о производительности по рангу, сферам деятельности, расположению, значимой работе/навыкам и полу.

      5. Потенциал сотрудников в работе, принадлежащей критическому пути в сетевом графике (смотри планирование преемственности), и статистика продвижений (карьера).

      6. Несчастные случаи и другие данные о здоровье производственных рабочих по виду деятельности, расположению, возрасту и т. д.

      7. Суммарное время отсутствия по болезни в зависимости от ранга, сферы бизнеса и т. д.

      8. Конфликты в производственных отношениях по рангу и т. д.

      9. Статистика принадлежности к профсоюзам, по профсоюзам (это важно не во всех странах).

      10. Рекрутинговая деятельность и доля успешного найма по рангу и т. д.: количество свободных вакансий по рангу и т. д.

      11. Статистика сверхурочных по рангу и т. д.

      12. Сотрудники, работающие по специальному контракту и от агентства, временно заменяющие штатных сотрудников.

      13. Количество и тип перемещений между бизнес-единицами; между функциональными подразделениями; между отделениями разных стран.

      14. Количество сотрудников по рангу и т. д., которые находятся в командировке или временно переведены из того подразделения, на котором проводится планирование.

      Существует еще один эффективный способ оценить деятельность по управлению персоналом. Он заключается в следующем: определяется, вносят ли те или иные действия и линии поведения свой вклад в достижение корпоративного видения и стратегии. Один из действенных методов показан на рис. 3.6. Он позволяет оценить, какие аспекты деятельности службы управления персоналом благотворны для организации, а какие являются лишь помехой. Пункты в колонке слева являются примером и должны быть заменены показателями, соответствующими исследуемой организации. Если вы не видите связи между управлением персоналом и стратегией, давайте вернемся к примеру системы затрат консалтинговой фирмы. Мы убедились, что бухгалтерский метод подсчета прибыли был не лучшей основой для принятия решений, которые связаны с экономическими интересами фирмы. Но если я скажу, что каждый консультант в отдельности вознаграждался (посредством увеличения заработной платы, продвижения по службе, премий) в зависимости от своей производительности, которая измерялась в общих процентах прибыли, заработанной на руководимом им проекте, вы можете видеть, что управление производительностью и система вознаграждений стимулировали людей делать не совсем то, что соответствовало интересам фирмы.

      В 12-й главе будет представлена другая модель (она представлена на рис. 12.1), которую также полезно использовать при оценке. Эту модель, как и ту, что изображена на рис. 3.6, можно эффективно использовать в оценке других вспомогательных видов деятельности.

      Внешние элементы

      Рассмотрение внутренних показателей раскрывает нам только часть картины, и мы не получим оптимальных результатов, пока не обратим свое внимание вовне организации.

      Рис. 3.7 показывает один из способов рассмотрения внешней среды. Он дает достаточно ясный перечень контрольных пунктов, хотя в каждом из них есть много подпунктов. Кроме того, что эта диаграмма напоминает нам моменты такого типа, которые нам следует принять во внимание. Она показывает, что внешние факторы часто бывают взаимосвязаны. Рецессия экономики, например, может вызвать политические, социальные и правовые изменения.

      Каждая компания находится под влиянием экономики той страны, в которой она действует, но не все фирмы точно повторяют все взлеты и падения экономического цикла. Наиболее сильным фактором изменений является инфляция, так как ее составляющие влияют на социальное поведение, рынки, на издержки и конкурентную позицию, и особенно сильно - на денежные потоки. Чрезвычайно важными могут быть колебания курса валюты.

		Рейтинг					Что может быть усовершенствовано	Какие препятствия можно удалить
Вид деятельности службы		помехи	нейтральные		помогающие
		1	2	3	4	5
Системы вознаграждения
	Менеджеры
	Продавцы
	Рабочие цеха
Культура
Внутриоргаганизационная
Взаимоотношения с внешним миром
Внутренние коммуникации
	Брифинги
Газета компании
	E-mail
Найм персонала
	Менеджеры
	Служащие
	Технические работники
Производственные отношения
Политика компании
Фабричные комитеты
Управление производительностью
Высший менеджмент
	Менеджеры
	Служащие
Технический персонал
Тренинг менеджмента
Старшие сотрудники
	Средние
	Младшие

      Рис. 3.6. Вклад службы управления персоналом в потребности бизнеса

      Рис. 3.7. Внешняя среда

      Технология, процессы, компетенции и способности

      Технология

      Обсуждая рис. 3.2, мы упоминали другие подходы к оценке корпоративной ценности. Рис. 3.8 дает определения каждому из этих терминов, откуда видно, что технология представляет собой одну из составных частей для построения компетенции. Однако она позволяет также по-другому взглянуть на организацию и имеет свою особую ценность в организации с несколькими стратегическими бизнес-единицами , где внутренние взаимосвязи различных технологий могут быть скрыты. Оценка с точки зрения технологии должна начинаться с аудита всего того, чем владеет организация.

      Список вопросов, требующих ответа, частично взятый из работы Форда (Ford, 1988), выглядит следующим образом:

      * Каковы ключевые технологии и ноу-хау, от которых зависит бизнес?

      * Каков должен быть опыт компании, выпускающей на рынок собственную технологию, и что стоит за этим опытом?

      * Каков разрыв в технологических знаниях организации и ее ключевых покупателей?

      * На какой стадии жизненного цикла находятся ключевые технологии фирмы

      * Какие из новых, только что появившихся технологий способны повлиять на наши рынки?

      * Где заключены технологические сильные и слабые стороны: в продукте или в производстве?

      * Процесс - это совокупность взаимосвязанных действий, в результате которых входы трансформируются в выходы и создается некий продукт (Йохансон и др., 1993 г.).

      * Способность - это набор стратегически понятых бизнес-процессов (Сталк, Эванс и Шульман, 1992г.).

      * Компетенция - это такая совокупность умений и технологий, которая дает компании возможность предоставлять специфическую полезность потребителям (Хэмэл и Прахалад, 1994 г.).

      * Технология - это практическое применение одной или всех прикладных наук, имеющих практическую ценность и/ или промышленное применение; технические методы в особой сфере производства или искусства. (Словарь 20-го века Чамбера).

      Рис. 3.8. Некоторые определения

      * Полностью ли использует организация свои технологии

      * Есть ли какие-либо невостребованные технологии, которые полностью или через лицензии могут быть проданы другим организациям?

      Другой, частично схожий с этим, список вопросов можно найти в работе Хенри (Henry, 1990).

      Предлагаются различные способы составления схем результатов аудита технологий, включая портфельный метод (смотри главу 8). Рис. 3.9 показывает другой способ получить наглядное выражение технологических связей между разными видами деятельности организации. Изначально я использовал эту схему при инжиниринге организации, и сейчас из соображений конфиденциальности метод иллюстрируется на основе другой отрасли.

      Процессы

      Как уже было замечено раньше, в большинстве ситуаций практически бесполезно пытаться определить каждую стадию каждого процесса. Исключением является тот случай, когда целью являются инициативы реинжиниринга бизнес-процесса: но, хотя потенциально это весьма ценный шаг, реинжиниринг бизнес-процесса выходит за рамки оценки компании для целей стратегического планирования (те, кто хочет подробнее исследовать реинжиниринг, могут обратиться к книге Йохансс она и др. (Johansson and al, 1993). Для наших целей процессы рассматриваются как одна из составных частей чего-то большего. Вместе с подходом с точки зрения способностей компании, который будет коротко рассмотрен в этом разделе, они также являются частью концепции цепочки ценности (смотри Портер, 1985 г.), в которой рассматривается процесс создания ценности для потребителя. Этот метод будет описан в следующей главе.

      Компетенция

      Как видно из определения на рис. 3.8, компетенция есть такая совокупность умений и технологий, которая может быть использована во благо организации. Ее идентификация следует за аудитом технологий, которыми обладает организация. Хэмел и Прахалад (Hamel and Prahalad, 1994) утверждали, что ключевой задачей здесь является движение к определению стержневой компетенции. Частично это - задача корпоративной оценки (что является нашей текущей стержневой компетенцией ), но здесь есть и то, что возвращает нас к обдумыванию стратегии (что нужно добавить или надстроить к компетенции, чтобы создать конкурентное преимущество ).

      Но что такое стержневая компетенция? Чтобы уточнить это, Хэмел и Прахалад утверждают, что стержневая компетенция должна:

      * давать доступ (или потенциальный доступ) к ряду разнообразных рынков;

      * давать очевидную пользу потребителю (или, точнее, пользу, ощутимую для потребителя);

      * быть трудной для копирования - ведь она создает четкую основу для отличия от конкурентов.

      Компетенцию нельзя назвать стержневой, если это:

      (отдельный навык;

      * нечто, имеющееся у всех конкурентов;

      * продукт;

      * нечто, производимое относительно малой частью организации.

      Хинтерхубер и др. (Hinterhuber et al, 1996) предложили ряд шагов для идентификации стержневой компетенции:

      * определение текущих компетенций;

      * оценки их относительной силы;

      * определение тех из них, которые создают некую полезность для текущих потребителей;

      * установление компетенций, которые необходимы в течение максимального периода времени;

      * изучение портфеля компетенций.

Рынки	Продукты	Жиры и масла	Поверхностно-активные вещества	Эмульсии	Химия для ухода за кожей	Ароматизаторы
Потребительский рынок	Хозяйственное мыло	х	х
	Мыльные хлопья	х	х	х
	Туалетное мыло	х	х		х
	Очистители		х	х
	Размягчители		х	х
	Шампуни		х		х
	Зубная паста		х	х
	Полоскание для полости рта		х			х
	Дезодоранты				х
	Средства по уходу за кожей				х
Отели	Туалетное мыло	х	х		х
	Шампуни		х		х
Прачечные	Моющие средства		х	х
	Размягчители		х
Промышленность	Моющие средства	х	х	х
	Очистители		х	х
	Туалетное мыло	х	х		х

      Рис. 3.9. Технологическая оценка: обобщенный пример

      Способности

      Сталк и др. (Stalk et al, 1992) говорили, что компетенции нельзя рассматривать в качестве основы для построения конкурентных преимуществ, так как эта основа является узкой и специальной. Требуется добавить к ней совокупность процессов, которые дают компании возможность успешно использовать свои технологические преимущества, например, такие, как способность организации к постоянным инновациям или особый подход к обслуживанию покупателей, который дает возможность удерживать стержневую компетенцию и опережать конкурентов. Другими словами, важно не только то, что вы имеете, но и то, как вы это используете.

      Нет необходимости пытаться выяснить, какой из подходов можно назвать действительно правильным. Объедините их, и тогда их можно будет использовать как два элемента одной и той же вещи.

      Обобщение рассмотренных подходов

       Как было рассмотрено выше, все исследуемые внутренние и внешние подходы к оценке взаимосвязаны друг с другом. Конечно, теория не всегда идеально совпадает с реальностью, но ключевые элементы, а также некоторые аспекты, которые мы еще не обсуждали, включая анализ отрасли (он будет рассмотрен в следующей главе), находятся в системе взаимоотношений, напоминающей паутину - совокупность беспорядочных пересечений, сходящихся в определенной центральной точке: раскрытие корпоративной индивидуальности.

      Используя полученные данные, можно изложить ряд фактов о компании и дополнить их стратегическими выводами. То, как формулируются эти утверждения, зависит от сложности структуры компании и личного подхода исследователя. Важен сам факт того, что они будут написаны, так как в большинстве компаний они чаще всего являются лишь предметом устного обсуждения (как правило, если отчет не вызывает никаких возражений, работа была проделана некачественно), и принятые решения часто зависят от эмоций окрашенным. Гораздо проще принять объективное решение, если все необходимые данные документированы.

      Отчеты могут быть не всегда приятными. Немногие люди получат удовольствие, убеждая исполнительного директора в том, что дорогая его сердцу сфера деятельности не подходит для данной организации, или совершая иные подобные непопулярные действия. Но нужно честно подойти к анализу такого типа, так как без реальных попыток честно оценить ситуацию весь процесс превратится лишь в бессмысленные жесты.

      Итоговый отчет должен ясно показать сильные и слабые места организации. Он должен оценивать уязвимость организации по отношению к возможным изменениям в окружающей среде, а также определять то, что я люблю называть "балансом риска" организации (что, попросту говоря, есть просто количество корзин, в которых нужно хранить яйца). Итак, теперь организация готова двигаться к следующей стадии - анализу корпоративной арены.

      Корпоративный анализ представляет собой комплексный, но не слишком сложный для компетентного исполнительного директора процесс. Если в компании есть человек, занимающийся корпоративным планированием, он должен играть в этом анализе главную роль: на мой взгляд, если он сам не пытается выполнить анализ такого типа, то он просто плохо делает свою работу. Для большинства организаций наиболее эффективным будет командный подход, использующий, кроме плановика, людей из разных функциональных подразделений. Это делается для большего вовлечения менеджмента, с тем, чтобы устранить чувство давления на них, которое может возникнуть при недостаточно глубоком знании персонала.

      В некоторых организациях может сложиться мнение, что анализ такого типа лучше всего закрепить за внешними консультантами. Этот подход может, конечно, придать анализу большую объективность, но я бы посоветовал рассматривать это как дополнительный, но ни в коем случае не основной, вариант метода оценки.

      Рис. 3.10 показывает некую упрощенную ситуацию (для многих организаций это будет очень значительным упрощением). Здесь также опущены определенные моменты, такие, как технология, способности фирмы или ее стержневые компетенции, которые могут иметь исключительную важность для некоторых организаций. Смысл заключается в том, чтобы проиллюстрировать, что в выводах должны фигурировать только ключевые полученные данные, но все эти данные должны основываться на фактах, зафиксированных и доступных в случае необходимости подтверждения выводов.

      Анализ с точки зрения равновесия

      Описанный выше подход к анализу поистине бесценен и не должен быть оставлен без внимания. Раньше уже было замечено, что особую ценность в таком анализе представляет собой расширенное вовлечение в анализ менеджмента, обращение к взгляду изнутри и тем знаниям, которые иначе нелегко было бы получить. Один из наиболее простых способов - предложить менеджерам из разных областей назвать сильные и слабые стороны компании в рамках применения SWOT-анализа (во многих системах планирования с вовлечением персонала это необходимо проделывать в рамках ежегодного цикла планирования) или провести встречи с группами менеджеров с целью сообща произвести SWOT-анализ. Типичным результатом таких действий является список, подобный перечню покупок, или некие общие положения, которые порой трудно оценить. Проблемы часто бывают преувеличены, и в редких случаях такая работа приводит к каким-либо конкретным действиям.

      Подход с точки зрения равновесия главным образом предназначен для групповых дискуссий, и предполагается, что он должен дать более эффективное решение, чем подход "списка покупок". Его цели заключаются в следующем:

      * достигнуть простого понимания сильных и слабых сторон;

      * определить приоритетные направления корректировки;

      * определить собственно корректирующие действия.

      Основная структура подхода показана на рис. 3.11. Это - очень простая концепция, и ее можно объяснить любой группе буквально за минуту. Горизонтальная линия представляет собой текущее состояние анализируемого объекта: показатели текучести кадров, рыночную позицию, структуру издержек, прибыльность и т. д. Внимание должно быть сконцентрировано на постановке таких вопросов, как, например: "Почему наша текущая доля рынка равна 15% " Тогда основная линия будет показывать текущее состояние, долю рынка в %. Это - целых 15%, потому что есть определенные поддерживающие факторы. И это - всего лишь 15%, так как определенные негативные факторы удерживают нашу долю на этом уровне.

Часть 1: слабые стороны/ограничивающие факторы   1. Менеджмент Немедленные стратегические выводы а) Исполнительному директору исполнилось 65, и у него нет определенного преемника а) Найм нового сотрудника, слияние или продажа бизнеса b) Слабый менеджмент среднего уровня b) Найм новых сотрудников, тренинг (положение может быть улучшено, но эта сторона будет оставаться слабой около пяти лет) с) Менеджер по маркетингу неспособен управлять каким-либо расширением с) Серьезная проблема. Решается путем структурных изменений или заменой сотрудника 2. Маркетинг а) 80% прибыли обеспечивается за счет продукта А, общий рынок которого сокращается на 5% в год при постоянной нашей доле рынка (i) Сократить зависимость (ii) Изменить маркетинговую стратегию, чтобы улучшить ситуацию на рынке (iii) Сократить издержки для усиления рыночной позиции b) 25 продуктов не приносят прибыли и не имеют никакого потенциала   b) Прекратить производство, использовать ресурсы в других целях Часть 2: сильные стороны   1. Персонал а) Высокий уровень технической квалификации в отделе производства 2. Маркетинг а) Хороший имидж у потребителей, особенно по качеству, производительности и послепродажному обслуживанию. b) Пять признанных торговых марок 3. Финансы а) Для расширения доступно $500000 из собственных средств. Без особых трудностей можно получить до $2 млн. заемного капитала. Замечание: все выводы будут обоснованы в отчете.

      Рис. 3.10. Пример: Один из методов выделения из оценки ключевых моментов

      Рис. 3.11

      Весь фокус в том, чтобы собрание идентифицировало эти две группы факторов, написав их в виде заголовков наверху и внизу диаграммы поперек страницы. Если обнаружено слишком много слабых сторон, можно привлечь внимание к сильным сторонам, заметив что-нибудь типа: "Я что-то не понимаю, почему у вас вообще есть хоть какая-то доля на этом рынке ". Если было обнаружено слишком много сильных сторон, можно спросить, почему тогда их доля рынка не увеличивается до 50%.

      Необходимыми факторами для успешного применения данного метода являются включение в группу тех людей, которые действительно знают положение дел, а также ознакомление аналитика с имеющимися базами данных в рамках подготовки к обсуждению. Аналитик должен быть готов к возможным спорам (например, если группа настаивает, что одним из положительных факторов является репутация фирмы, но если исследования рынка показывают, что об этом вопросе практически ничего не известно, то фактическое положение вещей должно доминировать над впечатлениями). Следующим шагом в использовании этой техники нужно расположить различные выделенные факторы по степени их важности. Это - одна из причин, почему шкала располагается на вертикальной оси.

      Рис. 3.12 показывает, как может выглядеть законченная диаграмма к концу встречи.

      Рис. 3. 12

      Полученная информация может быть использована для ответа на следующие вопросы:

      * Что в большей степени улучшит ситуацию: усиление позитивных факторов или устранение негативных?

      * Есть ли факторы, не подверженные влиянию фирмы, и каким из них нужно уделить наибольшее внимание?

      * Что может быть предпринято относительно действительно важных факторов?

      Если было решено активно взяться за высокую текучесть кадров среди продавцов, этот подход может быть применен еще раз для того, чтобы попытаться определить факторы, которые привлекают людей в фирму, и факторы, побуждающие их уйти. Если оценка ситуации расходится с известными данными, может быть полезно на некоторое время принять эту оценку за истинную, но позже, после собрания, проверить ее.

      Все, обсужденное в этой главе, является не более чем одной из функций хорошего менеджмента, и многие могут с чувством некоей "защищающей" гордости сказать, что управляют организацией в своем собственном стиле. Некоторые организации действительно обладают большей частью необходимой информации, но она рассредоточена по разным частям этих организаций, и то, чего часто недостает - это собрать все важные данные воедино, чтобы представить полную картину. Книги по менеджменту, в которых собраны примеры из жизни, изобилуют признаниями организаций, которые обнаружили, что они знают о себе самих далеко не так много, как они когда-то думали.

      Конечно, организация, которая готовит бизнес-план, не должна ограничиваться только анализом такого типа. Но организация, которая его применит, неожиданно обнаружит, что заодно она прошла значительную часть пути к обоснованию вопросов своей стратегии. И этот путь может привести фирму к успеху.

      Ссылки

      Ford, D., 1988, "Develop your thechnology strategy", Long Range Planning, 21.5, October.

      Hamel, G. and Prahalad, C. K., 1994, Competing for the Future, Harvadr Business School Press, Boston, MA.

      Henry, J. P., 1990, "Making the thechnology strategy connection", in Hussey, D. E., editor, International Rewiew of Strategic Management, Vol. 1, Wiley, Chichester.

      Hinterhuber, H. H., Friedrich, S. A., Handlbauer, G. and Stubec, U., 1996, "The company as a cognitive sistem of core competences and strategic business units", Strategic Change, 5.4, July _ August.

      Hussey, D. E., 1996, Business Driven Human Resource Management, Wiley, Chichester.

      Hussey, D. E., 1998, Strategic Management: From Theory to Implementation, 4th edition, Butterworth-Heinemann, Oxford.

      Johansson, H. J., McHugh, P., Pendlebury, A. J. and Wheeler, W. A., 1993, Business Process Reengineering, Wiley, Chichester.

      Stalk, G., Evans, P. and Shulman, L., 1992, "Competing on capabilities", Harvard Business Review, March/April.

      ГЛАВА 4. Анализ конкурентной арены

      Понимание отрасли

      В предыдущей главе мы выяснили, что корпоративная оценка должна дать нам понимание того, какое положение на конкурентной арене больше всего подходит для нашей компании. Чтобы помочь организации добыть эти знания, и, в дополнение к этому, дать основу для применения портфельного анализа, описанного в главе 8, были разработаны определенные техники анализа отраслевой структуры.

      Многие используемые в анализе отраслевой структуры концепции не новы, и своими корнями они уходят в классические экономические принципы несовершенства imperfection рынков. Портер (Porter, 1980), чьи работы значительно повлияли на современный менеджмент, осветил некие старые, устоявшиеся идеи, добавив к ним некоторые новые.

      Описанный здесь подход многим обязан именно мыслям Портера, хотя он также основан на практическом опыте консультирования и на методологии, разработанной и примененной для ряда различных отраслей. Рис. 4.1 иллюстрирует этот подход. На внешнем круге расположены шаги анализа, начинающиеся с общего анализа, который дает возможность практического применения анализа отрасли. Это помогает получить представление о конкурентной арене и относительных позициях основных конкурентов. Здесь рекомендованы два дальнейших средства анализа. Первое направлено на выделение главных характеристик основных конкурентов с использованием средств для преобразования большого объема информации в сжатую форму так, чтобы ее можно было применять в стратегическом анализе. Второе заключается в сопоставлении подходов сегментации всех значимых конкурентов. И, наконец, построение конкурентных преимуществ, этап обдумывания и принятия решения, из которого должны исходить стратегические действия.

      Рис. 4.1. Один из подходов к анализу конкурентов

      Внутренний круг описывает четыре основных источника информации для конкурентного анализа. Они широко обсуждаются в настоящей главе и еще раз будут упомянуты в седьмой главе при обсуждении процесса приобретения фирмы.

      Каждый из этих шагов, рассмотренный в отдельности, представляет собой ценный инструмент стратегического анализа. Все вместе они позволяют фирме разработать мощное понимание отрасли и ее конкурентной арены. Это - фундамент стратегии даже для простейшего бизнеса, и важнейшее необходимое условие для аналитических подходов, предназначенных для более сложных фирм.

      Анализ структуры отрасли

      Можно считать, что подход к анализу отрасли состоит из трех связанных групп взаимоотношений, подверженных влиянию факторов, которые могут лежать вне зоны контроля этих трех групп. Вся модель оперирует в рамках сдерживающих факторов и возможностей внешней среды бизнеса.

      Факторы внешней среды бизнеса обсуждались в третьей главе и, конечно, остаются не менее важными и при анализе отрасли. Некоторые теоретики утверждают, что факторы внешней среды одинаково сильно влияют на все фирмы отрасли. Обычно это не совсем верно, и я бы не советовал принимать это допущение, предварительно тщательно его не продумав. Мы же здесь сконцентрируем свое внимание на той части модели, которая лежит с внутренней стороны границы с внешней средой.

      Фирмы в отрасли

      Для аналитиков стало традиционным исследовать такие факторы, как доля рынка, и обращать внимание на разное позиционирование фирмы на рынке. В рамках анализа отрасли мы пытаемся идентифицировать все факторы, которые влияют на жесткость конкурентного поведения. Конкурентность отрасли проявляется не только в рыночной доле торговых марок, хотя это тоже важно. На конкурентное поведение влияют многие другие факторы, в том числе:

      * Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет тем менее агрессивным, чем больше будут относительные темпы роста отрасли, так как в этом случае каждая фирма может увеличивать объемы продаж, не обязательно при этом увеличивая свою долю рынка. Это утверждение может быть значительно модифицировано в зависимости от положения на кривой жизненного цикла. В новой отрасли высокие темпы роста могут привести к появлению в отрасли новых конкурентов, что обычно вызывает агрессивное поведение остальных. Почти во всех отраслях падение темпов роста скорее приведет к усилению конкуренции. Часто это даже скорее не темпы роста сами по себе, а такое изменение, которое приводит к появлению новых вариантов развития. При прочих равных условиях можно скорее ожидать более агрессивного поведения в отрасли, годовые темпа роста которой вдруг резко упали с 10% до 3%, чем в отрасли со стабильным темпом роста 3%.

      * Общий уровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли или среди некоторых основных фирм внутри отрасли имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым. Там, где прибыли всех фирм достаточно высоки, может иметь место некая доля терпимости между конкурентами. Изменения, снижения прибыли могут вызвать более агрессивное отношение.

      * Уровень постоянных издержек. Там, где имеют место масштабные и узко специализированные инвестиции и постоянные издержки составляют относительно большую часть общих издержек, конкуренты склонны упорствовать и выжидать, продавая товары ниже себестоимости, когда рынок находится в кризисе или по какой-либо иной причине имеет место перепроизводство. Морские грузоперевозки, нефтеперерабатывающая и нефтехимическая отрасли - примеры того, как конкурентное поведение может привести к снижению прибыли или даже к убыткам в течение очень долгого периода времени, альтернативным вариантом является закрытие производства в условиях, когда невозможно реализовать активы по цене, равной или превышающей их бухгалтерскую стоимость.

      * Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов, вероятно, будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого размера фирмы. Это может иметь место, если уровень издержек зависит от объема продаж, или если эффект "опытной кривой" приводит к тому, что прогрессивно увеличивающийся объем производства обуславливает прогрессивно уменьшающийся уровень издержек. Более низкие издержки позволяют снизить цены, что, в свою очередь, означает, что можно достигнуть еще больших объемов производства. На растущем рынке, где спрос достаточно эластичен и нормой является массовая продукция (например, мотоциклы, калькуляторы, электронные детали), эффект опытной кривой может помочь фирме, ушедшей достаточно далеко вперед, доминировать на рынке. Конкурентное поведение в этот период склонно быть очень агрессивным.

      * Уровень дифференциации. Несовершенство рынков создают определенный уровень защиты отдельным фирмам и уменьшают влияние конкуренции. Таким образом, имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период времени, когда все фирмы предлагают стандартизированный продукт, и более мирное поведение конкурентов, когда каждая фирма предлагает продукт настолько высоко дифференцированный, что он становится практически уникальным.

      * Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на части отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с определенным рыночным лидером, занимающим доминирующую позицию. В некоторой степени на эти тенденции влияет положение продукта с точки зрения его жизненного цикла. Было бы глупо предполагать, что все зрелые рынки прошли период реструктуризации. Некоторые рынки фрагментированы столь сильно из-за того, что экономические обстоятельства не допускают возникновения более крупных фирм (например, во многих отраслях сферы услуг).

      * Появление новичка в отрасли. Часто в давно устоявшихся отраслях образовываются некие неписаные договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает этих скрытых "правил", или просто решает их игнорировать (например, так повлияли низкие цены авиакомпаний типа Easyjet). Такой же эффект достигается, если в одной из компаний назначается новый исполнительный директор, который приходит из другой отрасли.

      * Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления (например, авиабилеты), обычно более восприимчивы к различным снижениям цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться.

      Покупатели

      Есть две причины, почему сеть конечных потребителей так важна при изучении структуры отрасли. Во-первых, чтобы удостовериться, что известна вся существующая структура, так как это может открыть новые стратегические возможности, включая такую важную из них, как возможность изменить "правила игры", отыскав новый способ доставки продукта конечному потребителю.

      Во-вторых, чтобы изучить относительное влияние различных звеньев этой цепи на получаемую прибыль и то, как это влияние скорее всего изменится в будущем. Не всегда выручку и доходность определяет отраслевая конкуренция: порой гораздо большая власть сосредоточена в руках покупателей. Факторы, которые влияют на относительное распределение этой власти и влияния, включают в себя:

      * Относительный размер. Если в отрасли есть фирмы, которые значительно крупнее своих покупателей, одно только превосходство по ресурсам может поставить их в доминантное положение. Если крупнейшими являются фирмы-покупатели, могут применяться переговоры. Но это - не универсальное правило, здесь могут играть главную роль и другие факторы. Например, продажа бакалейных товаров в Великобритании широко контролируется несколькими сетями супермаркетов, которые не только владеют большей частью розничных торговых точек, но также разработали продукты под своими собственными торговыми марками, объемы производства и цены которых они могут регулировать, если производители товаров не подчиняются требованиям. Таким образом, они могут влиять на прибыль производителей, чьи организации в целом могут быть значительно крупнее, чем торговые точки супермаркетов.

      * Зависимости. Преимущество при ведении переговоров приходится на наименее зависимую из двух сторон. На нее влияет, с одной стороны, количество фирм в отрасли, количество фирм-покупателей (а также, насколько гибки те и другие ) и, с другой стороны, степень влияния данного продукта на общую прибыль каждой стороны.

      * Прибыльность в покупающей отрасли. Фирмы в отрасли будут в более выгодном положении, если они поставляют продукцию в достаточно прибыльную отрасль. Там, где покупатели получают низкую или нулевую прибыль, обычно возникает более сильное сопротивление росту цен. Это сопротивление усиливается, когда фирма-покупатель сталкивается с эластичным спросом на свой товар и не может легко перенести дополнительные издержки.

      * Опытность покупателей. Покупатели, которые имеют дело со сформировавшейся отраслью, обычно более опытны, чем те, которые покупают продукт новой отрасли. Таким образом, чем отрасль более зрелая, тем слабее могут стать ее позиции в переговорах (конечно, при определенных допущениях). Там, где покупающая отрасль также достаточно зрелая, может наблюдаться тенденция к усилению дифференциации продукта, что затрудняет получение высоких прибылей в отрасли.

      * Угроза интеграции. Фирма отрасли, явно обладающая возможностью и силой для интеграции в отрасль покупателей, имеет ключевые позиции при переговорах. Если отрасль покупателей мешает достижению ее целей прибыльности, у нее есть потенциал для удаления этого препятствия. И наоборот, если реальные возможности интеграции назад есть у покупающей отрасли. В обоих случаях вероятность этой угрозы увеличивается, если обе стороны знают об экономической оправданности этого шага.

      Фирмы-поставщики

      Обычно организации убеждены в том, что они балансируют на острие бритвы между поставщиками и покупателями, - утверждение, которое не может быть истинным хотя бы потому, что сама организация является покупателем по отношению к своему поставщику. Отношения с отраслью поставщиков редко анализировалась в качестве явления стратегической важности. В реальности же анализ поставщиков тесно связан с анализом покупателей. Следовательно, факторы, которые надо принять во внимание, можно выразить через предыдущий раздел.

      Входные и выходные барьеры

      Входные и выходные барьеры влияют на прибыльность отрасли и на тип конкуренции внутри нее. Входные барьеры появляются, когда:

      ... характеристики технологических или экономических условий рынка поднимают уровень затрат для фирм, желающих попасть на рынок, выше, чем для уже оперирующих на рынке фирм, или каким-либо другим образом затрудняют вхождение в отрасль. Например, высокая степень дифференциации продукта создает входной барьер, так как может потребоваться много усилий на рекламу и продвижение нового продукта, чтобы преодолеть привязанность потребителей к существующим торговым маркам. Точно также существование значимой экономии на масштабах производства в отрасли может вынудить новичка если не терпеть недостатки по цене продукта, то входить в отрасль с изначально очень большими объемами производства. Но потребность захватить большую долю рынка может стать причиной резкого снижения цен и прибыли и сделать такой вход в отрасль убыточным. Мы понимаем сущность входных барьеров в отрасль как важный детерминант получаемых в отрасли прибылей. Следовательно, в отрасли с очень низкими входными барьерами мы ожидаем, что прибыли в долгосрочном периоде будут стремиться к средней прибыли. С другой стороны, высокие входные барьеры будут усиливать монопольную власть и могут позволить получать высокую прибыль. Другими важными источниками входных барьеров являются патенты, эксклюзивные договора с поставщиками или дистрибьюторами, вертикальная интеграция. С другой стороны, входные барьеры будут менее эффективными, если имеет место стремительный рост спроса или технологические изменения (Bannok, Baxter and Rees, 1978).

      Там, где входные барьеры очень низки, отрасль может стать сильно фрагментированной, с очень острой конкурентной борьбой и регулярно появляющимися на рынке новыми конкурентами. Прибыльность отрасли в значительной степени зависит от несовершенства рынка, и одним из элементов корпоративной стратегии может быть поиск путей установки входных барьеров.

      Есть также факторы, которые определенным образом связывают фирму с отраслью и затрудняют или даже делают невозможным выход этой фирмы из отрасли. Там, где существуют барьеры для выхода компания будет стремиться к укреплению, торговать как можно лучше и снижать отраслевую прибыльность.

      Выходные барьеры могут возникнуть в связи с необходимостью списания специализированных активов, для которых не найти покупателя, в связи с наличием специальных контрактов или требований законодательства, которые делают этот выход достаточно дорогим, обязывая фирму выплачивать рабочим выходные пособия. Может также иметь место давление на фирму со стороны правительства с целью оставить ее в этом бизнесе.

      Товары-заменители

      Доступность товаров-заменителей может кардинально повлиять на будущее отрасли и положить начало новому витку конкурентных взаимоотношений. Появление новых заменителей может вывести на конкурентную арену новые фирмы с другими структурами затрат. Товары-заменители часто усиливают позиции покупателей и ослабляют положение продавцов. Следовательно, появление потенциальных товаров-заменителей - возможность, которая должна исследоваться в каждой отрасли.

      Там, где количество существующих товаров-заменителей велико, должна быть принята во внимание возможность того, что отрасль будет переживать упадок. Может сложиться так, что предпочтительнее не производственная точка зрения, а точка зрения с позиций складывающихся рыночных условий. В любом случае, отрасль товаров-заменителей должна рассматриваться так же строго, как и собственная отрасль фирмы.

      На рис. 4.2 товары-заменители появляются дважды, так как они могут повлиять как на власть покупателей, так и на власть поставщиков.

      Агенты влияния

      Этого элемента из рис. 4.2 не существовало в концепции Портера, (Porter, 1980). Не требуется долгих размышлений, чтобы увидеть то, насколько важными могут оказаться агенты влияния на конкурентной арене. Здесь я имею в виду человека или организацию, играющую контрактную роль во всем процессе, хотя обычно контракт заключается с покупателем, а не с производственной фирмой. Например: профессионал широкого профиля, прописывающий лекарство пациенту. Пока это лекарство не прописано, аптекарь не может его продать. У фармацевтической промышленности - другая особенность: там, где имеет место государственное медицинское обслуживание, стоимость лекарства, вся или частично, может быть оплачена государством. В качестве других примеров можно привести инженеров-консультантов и архитекторов, которые могут придать особый характер заводу или зданию и таким образом повлиять на дальнейшие решения компании.

      Рис. 4.2. Производство и внешняя среда бизнеса

      Проблема определения отрасли

      Анализ отрасли может быть сложен из-за того, что данные редко бывают совершенными, и некоторые кусочки мозаики могут оказаться недоступными. Но проблема поиска и анализа информации - ничто по сравнению с основной проблемой определения масштаба отрасли. Кстати говоря, эта проблема возникает и в связи с использованием портфельного анализа.

      Первый пункт правила обращает внимание на то, что масштаб отрасли часто определяется именно рынком и конкурентами. Ограниченный взгляд отдельной фирмы не всегда может верно, определить размеры отрасли, так как эта фирма производит конкретный продукт и продает его на конкретном рынке. Отрасли все больше становятся глобальными по своему масштабу. Фирмы, занимающиеся электроникой, которые определили свои географические границы масштабом Великобритании, вероятно, неправильно определили свою отрасль. Британская отрасль производства мотоциклов сделала ошибку, неверно оценив свои параметры и своих конкурентов, и это стало одной из причин, позволивших японским фирмам завоевать рынок и фактически привести ее к вымиранию. Одним из элементов решения должно быть наблюдение за конкурентами и происхождением их продуктов. Также необходимо отдавать себе отчет, является ли конкурентноспособным ваш собственный бизнес.

      Требует внимания также продукт сам по себе. Для фирмы, сконцентрированной на единственном рыночном сегменте, может быть соблазнительно настаивать на том, что это и есть отрасль. На самом деле, такое утверждение оправданно лишь в том случае, когда этот сегмент является стратегически защищенным, т. е. обладает значительными входными барьерами. Опять же, отрасль производства мотоциклов в Великобритании является примером того, как самодовольство привело к непониманию возможностей защитить свой сегмент рынка, в результате чего японцы смогли применить к этой отрасли блестящий последовательный подход.

      Также очень важно определить, является ли конкурентная арена продуктовой или концептуальной. Возможно, некогда было бы подходящим исследовать отрасль производства пишущих машинок. Сейчас эту отрасль обогнала другая, более сложная: информационные технологии. Старые методы больше не подходят, и, вероятно, нужно думать как о целых системах, так и о продуктах.

      Отображение карты отрасли

      Одним из практических приложений принципов анализа структуры отрасли является "отображение карты отрасли".

      Этот метод, который я регулярно использовал для анализа различных отраслей, призван преобразовать обобщенную модель, представленную на рис. 4.2, в специфический анализ конкретной отрасли. Так, на рис. 4.3 показан пример упрощенной контурной карты или таблицы отрасли туалетных принадлежностей. Даже на этом упрощенном примере продавцы занимают не одну рамку, а четыре, приближая нас к тому реальному положению вещей во взаимоотношениях между фирмой отрасли и конечным потребителем. Существуют разные типы розничных продавцов, и наша классификация может быть расширена: например, есть супермаркеты и другие розничные продавцы бакалейных товаров, аптеки, розничные магазины типа Superdrug (аптека, в которой не продаются товары, требующие обязательного присутствия фармацевта) и универмаги. Есть также разные типы оптовых торговцев, причем те, что имеют дело с малыми торговыми точками, отличаются от тех, что обслуживают аптеки. Есть и другие виды покупателей, такие, как отели и авиакомпании. Мы должны думать о потребителях и конечных потребителях, определяя потребности каждого из них в рамках определенных сегментов.

      На рис. 4.3 представлены два совершенно разных типа фирм отрасли. Среди "фирм, обладающих известными торговыми марками", находятся такие компании, как L'Oreal и различные филиалы Uniliver. Поставщики с собственным именем - это такие организации, которые существуют для единственной цели: поставлять розничным торговцам популярные продукты со своими собственными ярлыками. Для каждого из этих типов бизнеса критерий успеха будет свой. Но даже такое разделение на две группы может быть слишком сильным упрощением. Нам потребуется уточнить границы нашего определения отрасли. Например, некое определение включает в нее производство средств для ухода за волосами, одним из которых является шампунь. Но этот продукт в качестве основы содержит очищающее вещество, и, если бы мы рассматривали отрасль моющих средств, мы бы включили его туда. Означает ли это, что мы должны включить хозяйственные моющие средства в нашу карту отрасли туалетных принадлежностей Вероятно, ответ будет отрицательный, но мы должны быть в курсе, что некоторые из наших конкурентов могли бы получать некие преимущества, если бы они работали в обеих отраслях.

      Рис. 4.3. Схема таблицы для такого продукта, как средство по уходу за волосами

      В конце концов, мы можем обнаружить потребность в классификации отрасли по продуктам, если конкуренты сильно отличаются в различных продуктовых группах, даже если некоторые фирмы фигурируют более чем в одной группе.

      Рисунок предусматривает три группы поставляемых нам продуктов. Это является показателем. Может возникнуть также желание еще дальше продвинуться в направлении сети поставщиков, чтобы исследовать организации, которые поставляют сырье для различных производителей покупаемых нами продуктов. Body Shop сообщил, что ищет новые ингредиенты для своих продуктов в странах третьего мира, минуя обычных поставщиков сырья, переработчиков духов, масел и эссенций. Если бы все эти дополнительные моменты были включены в итоговую схему, ее было бы очень трудно читать, и часть ее была бы оставлена читателю для мысленного построения. Обычно я делаю следующее: рисую карту на бумаге формата А3, при этом для записи ключевых результатов, которые можно почерпнуть из схемы, я использую дополнительный лист, и добавляю замечания по поводу входных и выходных барьеров и появляющихся товаров-заменителей. Текущие заменители и агенты влияния будут включены в основную карту.

      Как только эта модель нарисована, можно решить, какие аспекты важны для изучения, и сконцентрироваться на них.

      Итоговая схема становится еще более ценной, если ключевые детали отрасли помещены в соответствующие рамки. Для наших целей это - краткое изложение фактов, позволяющее оценить относительную значимость различных частей сети, выделить сложные моменты и понять конкурентную арену, используя принципы, показанные ранее в этой главе.

      Такая карта помогает не только в анализе. Она помогает команде менеджмента достигнуть общего понимания конкурентной арены. Согласно моему опыту, этот подход часто выявлял ошибки в используемой организацией информации и выделял многие области, в которых организации следовало быть более информированной. Все это создает основу для того, чтобы сделать нечто большее, чем просто фотографию вчерашней ситуации. Я обнаружил, что этот метод можно эффективно использовать в качестве подспорья при создании различных сценариев возможных путей развития отрасли и прогнозирования вероятных источников изменений.

      Анализ критических навыков

      Теперь мы можем добавить новое понятие, полезное в анализе отрасли и предлагающее новый взгляд на стратегически релевантные сильные и слабые стороны. Это - понятие критических навыков, или ключевых факторов успеха.

      Метод следует очень простой идее. Во всяком бизнесе есть несколько вещей, которые, если хочешь добиться успеха, нужно делать действительно хорошо. Возможно, число таких факторов лежит в пределах от 6 до 12. Исполняй их должным образом, и все в твоем бизнесе будет в порядке.

      Если для конкретного бизнеса можно идентифицировать критические навыки, появляется возможность выяснения того, нет ли у фирмы недостатков по каким-либо из этих навыков. Например, существует очевидная разница между критическими факторами успеха относительно двух групп фирм в отрасли, которые показаны на рис. 4.4.

      Отсюда можно видеть, что значительная часть успеха компании с известными торговыми марками связана с маркетинговыми навыками, и ее издержки производства соотносятся с позиционированием на рынке. Поставщики зависят от искусства быстро изменять и улучшать продукцию, поскольку они знают интересы своего относительно узкого круга покупателей и способны заключать прибыльные контракты.

      Анализ критических навыков полезен в поиске пробелов в знании фирмы, он также необходим для того, чтобы убедиться, что новая стратегия бизнеса тщательно продумана. Концепция 6-12 ключевых навыков может быть несколько теоретической: вопрос "Что мы должны уметь делать особенно хорошо, чтобы добиться успеха " здесь весьма уместен.

Агенты рынка туалетных принадлежностей, продающие продукты под различными брендами Поставщики с собственным именем Инновация новых продуктов Способность быстро копировать новые продукты Способность сегментировать рынок Понимание интересов ограниченного круга ключевых покупателей Навыки по продвижению товара Гибкое производство Менеджмент персонала по продажам Навыки переговоров Соотношение издержек к цене Низкий уровень затрат на производство

      Рис. 4.4. Примеры критических навыков

      Что касается практики, я нашел полезным выделить критические навыки для каждой "области бизнеса", идентифицированной на диаграмме анализа отрасли, и использовать одну из версий для представления информации. Проверьте эту идею, коротко записав критические навыки, необходимые для успешной деятельности в каждой из перечисленных ниже областей, с которыми мы столкнулись бы, если бы стали анализировать отрасль фруктов и овощей:

      1. Производители стеклянных парников.

      2. Садовые хозяйства больших размеров.

      3. Рыночные оптовые торговцы.

      4. Оптовики, продающие фрукты и овощи розничным торговцам с грузовиков.

      5. Супермаркет.

      Эта концепция ценна тем, что дает более полный взгляд изнутри на конкурентную арену и, кроме того, подготавливает почву для более детального изучения конкурентов.

      Анализ конкурентов

      Создание карты отрасли позволяет понять силы, определяющие в общих чертах конкурентное поведение, и дает возможность идентифицировать тех конкурентов, которых следует изучить на индивидуальном уровне, и тех, которых можно рассматривать в терминах конкурентных групп, состоящих из организаций со схожими типами поведения. Следующие три стадии анализа конкурентов направлены на достижение ряда целей, включающих в себя:

      - формулирование стратегии, соответствующей реальной конкуренции. Соответствующая стратегия может быть такова, что области с особенно жесткой конкуренцией намеренно избегаются. Или для основных конкурента это может означать подтверждение того, что он сохраняет господствующую позицию;

      - поиск лучшей стратегии, которая обеспечивает конкурентные преимущества;

      - постоянную готовность к конкурентным действиям и ожидаемым реакциям;

      - определение способов влияния на реакции конкурентов.

      Выделение основных характеристик конкурентов

      Выделение основных характеристик конкурентов обеспечивает некую точку зрения на них, предоставляя результаты в удобной для чтения форме всего на одном листе бумаги формата А3. Иногда требуется большее количество бумаги, особенно, когда необходимо изучение конкурента на разных уровнях (продуктовом и географическом), но принцип сокращения анализа до кратких выводов может быть сохранен. Этот процесс улучшает наше понимание конкурента, фокусирует наше внимание на соответствующих моментах, обеспечивает такой формат, который облегчает внутренние коммуникации, и который может храниться в базе данных.

      Рис. 4.5 дает иллюстрацию основных характеристик. На практике эта таблица должна быть модифицирована, чтобы соответствовать типам конкурентов в отрасли и включать в себя разные виды существенной информации. Ниже обсуждается каждый блок информации таблицы.

      * Финансовые результаты. Цель заключается в том, чтобы зафиксировать некоторые значимые показатели, которые создают картину недавней истории конкурента. К сожалению, лишь немногие конкуренты представляют собой простые одиночные компании, но и они могут быть межнациональными. Это отражают три подзаголовка в таблице. Если бы мы рассматривали в качестве конкурента Otis Elevators, "группа" была бы заменена на United Technologies, "подразделение" - на международную организацию Otis, а "единица" - на ту конкретную компанию в определенной стране, которую мы и исследуем. На самом деле, в этом примере мы могли бы найти необходимым вставить подзаголовки по географическим регионам или решить, что организация Otis настолько велика, что для наших целей родительскую компанию можно не рассматривать. Однако это означало бы, что не вся предложенная информация подходила бы нам, например, доходность в расчете на акцию (EPS). Здесь следует также понять, что не вся необходимая для описания конкурента информация нам доступна, и не вся она может быть оценена с приемлемой точностью, и хотя иногда зачастую доступной информации больше, чем кажется на первый взгляд, в некоторые рамки иногда просто нечего вписать.

      * Анализ продукта. Компании конкурируют на уровне продуктов и услуг. Можно спорить о том, что они конкурируют также на уровне производственных единиц за редкие ресурсы, но относительно нашей отрасли большая часть конкуренции связана именно с продуктом. Например, фирма Thornton - британский производитель шоколада. Среди его конкурентов такие фирмы, как Nestle и Cadbury-Schweppes. Ресурсы, которыми могут управлять эти гиганты, и синергия различных видов их деятельности всегда находятся под пристальным вниманием компании Thornton, так как все это может повлиять на поведение конкурентов.

Финансовые результаты

Объем международных операций

      Рис. 4.5. Схема основных характеристик конкурента

      Однако фирма Thornton конкурирует только в сфере шоколадных кондитерских изделий, и она не была бы заинтересована в широком спектре товаров, также выпускаемых этими фирмами. И даже внутри рынка шоколадных изделий фирма Thornton занимает свою определенную рыночную нишу, и ее интересовали бы скорее шоколадные изделия в коробках и другая специальная шоколадная продукция, чем шоколадные батончики. Как показано на плане, схема предлагает к анализу до восьми продуктов, хотя это количество может быть и увеличено, оставляя место для данных по каждому продукту под такими заголовками, как продажи, прямые издержки, доходы и доля рынка. Во многих случаях записанные здесь данные будут представлять собой некие оценки, основанные на фактах, исходящих из таких источников, как маркетинговое исследование и инженерный анализ. Для некоторых типов продуктов может быть полезно создать дополнительную колонку, показывающую затраты на рекламу, и, как вариант, колонку по тенденциям роста.

      * Маркетинг и продажи. Здесь отмечается ключевая информация о том, как конкурент влияет на рынок. Сюда можно включить информацию о размере организации и ее работниках (продавцах), отметить рекламную деятельность и ее продолжительность. Может быть ценной информация по системе скидок. Другая существенная информация может быть о количестве управляемых торговых точек. Например, это было бы важным для Nestle, если бы она исследовала Thornton, так как характерной чертой последней является то, что это - сеть связанных розничных торговых точек, работающих под именем Thornton. Если анализировать фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, может быть важно включить сюда количество их основных клиентов; эта информация часто появляется в их маркетинговой литературе, а иногда и в журнальных статьях.

      * Источники конкурентных преимуществ. Анализ этой графы исходит из подхода цепочки ценности Портера (Porter, 1985), который будет обсуждаться ниже в этой главе. Это попытка определить, в частности, какой вид деятельности конкурента обеспечивает ценность потребителю, и, следовательно, является источником конкурентных преимуществ. Здесь заголовки повторяют общие описания, которые использовал Портер, и они являются неким напоминанием для аналитика, но совершенно непонятны большинству менеджеров. Замените их более узким повседневным описанием реального источника преимущества.

      * Важность данной деятельности для всей группы. Аргументом здесь является то, что конкурент скорее будет вести себя агрессивно и отвечать на наши действия более жестко, если этот вид деятельности важен для общих результатов. Это означает, что необходимо попытаться установить, насколько важен этот вид деятельности. Здесь не требуется особая педантичность. Не требуется глубокого анализа, чтобы определить, что департамент по обучению и тренингу персонала большой многонациональной компании, который продает свои услуги другим фирмам на рынке, не особенно важен для общей стратегии компании и, возможно, он вообще уйдет с рынка, если будет испытывать значительное давление. Подразделение, бывшее убыточным в течение нескольких лет, может поддерживаться не так активно, как если бы оно было основным поставщиком прибыли в организации, и может в процессе вашей программы модернизации всей фирмы прийти в еще больший упадок. Однако подразделение, поставляющее значительную долю прибыли и наличных многонациональной компании, можно воспринимать как несущее на себе невидимую табличку: "На меня не наступай - я кусаюсь".

      * Объем международных операций. На первый взгляд, этот фактор может показаться незначительным для анализа конкурентов в пределах конкретной страны. Возможно, это допущение было бы верным, если бы учитывалось лишь количество стран, в которых оперирует конкурент. Но здесь есть еще два важных аспекта. Во-первых, международные операции обладают рядом преимуществ. Это может быть и экономия в производстве из-за того, что предприятия производят больший объем продукции, и больший объем выручки, которая может быть направлена на поддержание научно-исследовательских работ, и, в определенных случаях, способность предложить покупателям такие преимущества, которые недоступны другим конкурентам. Примером последнего могут служить туристические агентства, где только глобальные сетевые фирмы могут достигнуть масштаба бизнеса с постоянно увеличивающимся общим количеством клиентов, которые хотят покупать путевки в одной и той же фирме. Во-вторых, значительное влияние на способ принятия конкурентом решений оказывает то, каким образом он организует свои международные операции. Мы уже писали (Hussey, 1998): "Реакция конкурентов на вашу стратегию будет сильно отличаться, если конкурент управляет бизнесом на основе каждой отдельной страны, что называется "мультилокально", и если он управляет бизнесом глобально, основываясь на некоей интегрированной стратегии. Одна компания европейского масштаба, торгующая бакалейными товарами, которую я исследовал, неэффективно управляла своим бизнесом из-за того, что операции в каждой стране рассматривались как отдельный бизнес, и главной целью для достижения была отдача на инвестиции. Ее основной конкурент, опережавший ее во всех странах, рассматривал Европу как единую стратегическую область, и был готов вкладывать ресурсы в любую страну для отражения конкурентных угроз независимо от краткосрочного влияния этих действий на текущие показатели дочерней фирмы. Нескоординированность стратегий моего клиента между подразделениями в разных странах означала, что он редко когда мог выиграть по отношению к стратегии конкурента. Знание того, как ваш конкурент управляет операциями в глобальном масштабе, - критически важный первый шаг в понимании и предсказании того, как он будет вести себя при различных обстоятельствах".

      * Ключевые факторы. Всегда существует ряд таких фактов, известных о конкуренте, которые помогают нам понять его, выявляют его текущую стратегию, а также указывают на возможность появления новой. В этом пункте мы будем отмечать такие факты, как расположение и количество предприятий, где применяются научно-исследовательские работы, изменения в команде высших менеджеров, а также любые недавние изменения в правах собственности. В эту графу мы записываем все важные факты, которые можно добыть бесплатно.

      * Явная стратегия. Это сердце описания конкурента, но это также и наиболее сложный для заполнения блок. Слово "явная" используется здесь сознательно: в этой графе должны быть выводы, которые можно сделать из того, что пытается делать конкурент. Хотя здесь может быть нарисована весьма ценная картина, никогда не следует забывать о том, что нельзя быть абсолютно уверенным ни в правильности сделанных выводов, ни в том, насколько долго они будут оставаться правильными. Непрерывный мониторинг и анализ конкурента является лучшим способом подтверждения правильности выводов, выявления несоответствий и наблюдения за тем, когда он начинает применять новые стратегии.

      * Сильные и слабые стороны. Этот момент не требует подробных объяснений, но здесь важно быть очень осторожным. Хотя допущения ваших собственных менеджеров могут быть верными, они должны поддерживаться анализом с высокой степенью достоверности везде, где только это возможно. Здесь может возникнуть соблазн добавить те слабости, которые вы хотели бы видеть у конкурента, а также переоценить его сильные стороны и непогрешимость. Один из моих американских клиентов регулярно занимался оценкой своих конкурентов и пришел к выводу, что некоторое (их) количество было на грани финансового кризиса: эта оценка стала несколько менее привлекательной после выявления того факта, что такие же выводы делались ежегодно вот уже пять или десять лет, но тем не менее конкуренты были все еще живы и вовсе не собирались сдавать позиции. Можно применить опросы покупателей для выявления ряда сильных и слабых сторон, которые можно обнаружить, лишь взглянув на конкурента изнутри.

      * Философия организации. На стратегии фирмы влияет то, как осуществляется управление организацией, а также многие операционные вопросы. Какую роль в работе организации играет головной офис Является ли конкурент всего лишь пешкой в гораздо более крупной игре, в которую играет головной офис Как головной офис фирмы оценивает деятельность конкурента Как принципы учета головного офиса влияют на рассмотрение затрат на продуктовом уровне Такие вопросы важны не только для тех предприятий, которые представляют собой дочерние компании или компании с большим числом сотрудников, они не менее важны и для единичных компаний в отрасли, на которые также влияют стиль менеджмента и структура фирмы.

      * Политика по отношению к персоналу. Организационная политика по отношению к персоналу влияет на стратегии и деятельность фирмы. Если политика предусматривает низкое вознаграждение, у конкурента могут возникнуть трудности с привлечением и удержанием персонала, влияя как на операционную деятельность, так и на успех фирмы в долгосрочном плане. Качество и квалификация работников, доступные им возможности карьерного роста, предоставляемое обучение и тренинги - все это причины, которые могут представлять собой стратегическую важность, и всех их стоит отметить.

      * Рейтинг по критическим факторам успеха. Понятие и использование критических факторов успеха не требует более подробного объяснения. Возникающие здесь идеи продолжают предыдущее обсуждение вопроса. Первой задачей является оценка критических факторов успеха для данной отрасли и оценка вашей компании по этим факторам, например, по шкале 0-10 баллов. Этот элемент будет постоянным при оценке всех конкурентов. Затем нужно таким же образом оценить компанию конкурента. Индекс получается путем деления оценки конкурента на оценку вашей компании по каждому фактору. Такие суждения о конкурентах форсируют более глубокое их понимание, и опыт показывает, что этот метод стоит более эффективно использовать группе осведомленных менеджеров, чем человеку, действующему в одиночку.

      Определение бизнеса конкурента

      Не все конкуренты соревнуются друг с другом. Я нахожу полезным использовать для определения бизнеса, как своей компании, так и конкурента, матричную диаграмму. В простейшем виде это может быть матрица, которая показывает потребности покупателей в соответствии с группами покупателей. Возможны также и многие другие комбинации, включая процесс принятия решения о покупке, размер покупок, местоположение, технологию и многое другое. Проводя недавно анализ компании, занимающейся страхованием жизни, в матрице были использованы показатели занятости и возраста. Взяв данные из государственной статистики страны и собственных записей клиента, мы смогли нанести на диаграмму процент общей премии по каждой ячейке. Затем мы подсчитали индекс проникновения на рынок, основанный на количестве проданных полисов и населения по каждой ячейке. В итоге мы разработали действия для регулярного маркетингового исследования, которое даст возможность получать информацию о каждом конкуренте по тем ячейкам, которые были выбраны как наиболее важные. Концентрация на наиболее значимых ячейках снижает стоимость маркетингового исследования до разумного уровня и делает весь проект выполнимым.

      Существуют различные связанные способы отражения информации, которые полезно использовать для сравнения конкурентов. Довольно простая крестообразная диаграмма, представленная на рис. 4.6, была одной из совокупности диаграмм, разработанных для сопоставления стран-конкурентов по туризму из ряда стран третьего мира.

      Построение конкурентных преимуществ

      Построение конкурентных преимуществ требует приложения кропотливых усилий в использовании различных шагов анализа. Именно здесь в игру вступают творческие элементы стратегии. Существует несколько способов инициировать творческое мышление, которые, по меньшей мере, будут способствовать пониманию анализа.

      Рис. 4.6. Схема диаграммы конкурентных сопоставлений

      * Создание сценария. Метод, который мы использовали для описания конкурентов, с тем же успехом может быть использован для изучения других ключевых организаций на карте отрасли, таких, как основные покупатели, поставщики или организации, которые влияют на покупателя. Как только это сделано, становится возможным использовать карту отрасли и основные характеристики, чтобы сделать вывод о стратегических шагах, которые могут быть сделаны различными "действующими лицами": конкурентами, поставщиками, основными клиента ми и конечными потребителями. Выявленные характеристики помогают оценить вероятность таких шагов, а также наиболее вероятные реакции разных игроков в отрасли. Далее необходимо понять, какие стратегические шаги могут быть предприняты самой компанией, а также то, как она может отреагировать на действия других игроков. Может быть получен целый ряд разных сценариев, и можно исследовать множество возможных результатов.

      * Ролевые игры. Другой полезный подход - рассмотреть ролевую игру с участием конкурентов. Если собрана небольшая группа менеджеров, каждый из них может взять на себя роль одного из конкурентов. В рамках структуры карты отрасли каждый может для начала описать, в качестве какого конкурента он выступает, а также предложить вероятные стратегические шаги и реакцию на шаги других конкурентов. Все это должно привести к детальному пониманию конкурентной стратегии. Одним из преимуществ этого и предыдущего методов является то, что оба они исследуют динамическую природу конкурентной ситуации.

      * Изменение правил. Карта отрасли отражает определенную структуру отрасли, но она вовсе не постоянна. Отрасли изменяются с течением времени, и баланс сил внутри отрасли также может изменяться. Вполне законной стратегией может быть достижение конкурентного преимущества путем изменения структуры отрасли. Одна из точек зрения на широкий выбор вариантов дана в матрице на рис. 4.7, который говорит о том, что возможно изменение, как деятельности фирмы, так и структуры отрасли. Другими словами, изменение правил игры.

       Первая ячейка: Прежняя деятельность, прежняя структура. Здесь стратегический выбор заключается в усовершенствовании позиции фирмы. Это может осуществляться путем получения преимуществ за счет изменения структуры затрат, например, освоение производственных принципов мирового класса. Здесь же может быть более точная сегментация или другие маркетинговые стратегии, которые помогут превзойти конкурентов.

       Вторая ячейка: Новая деятельность, прежняя структура. Здесь находится группа таких стратегий, где мы имеем дело с внедрением на рынок товара-заменителя, лучшего по качеству продукта (но не просто улучшенную версию старого). Например, в США легкие самодвижущиеся краны, использовавшиеся на стройплощадках, нашли новый рынок и вытеснили оттуда значительную долю тяжелых, неуклюжих телескопических автокранов, которые раньше были единственным продуктом. Компания, которая вывела на рынок самодвижущиеся краны, получила значительные преимущества над теми фирмами, которые раньше были рыночными лидерами в этой сфере.

      Рис.4.7. Стратегические выборы

       Третья ячейка: Прежняя деятельность, измененная структура. Этой стратегии следуют компании, которые пытались достигнуть лидерства в разделенной на части отрасли через поглощение конкурентов.

       Четвертая ячейка: Новая деятельность, измененная структура. Старым примером могут служить супермаркеты, которые начали с предложения нового подхода к розничной торговле бакалейными товарами, и пришли к изменению структуры отрасли через усиление своей покупательной способности, поскольку они заняли доминирующее положение в распределении товаров.

      Краткое замечание об источниках информации

      Анализ конкурентов очень похож на составление мозаики. Редко, когда всю необходимую информацию можно получить из одного источника, и освещение проблемы зачастую возможно только после сопоставления друг с другом нескольких кусочков информации. Иногда характер недостающей информации можно вычислить исходя из того, что доступно. Значительная часть анализа связана с интерпретациями, оценками и суждениями. Настоящее мастерство состоит в том, чтобы использовать максимально возможное количество легальных источников информации.

      Это означает регулярный сбор информации, поддерживаемый периодическим активным поиском дополнительных данных. Рис. 4.8 показывает некоторые из источников. Базы данных могут помочь потому, что они могут включать журналы, издаваемые на других языках или обычно не рассматриваемые компанией. Могут быть полезны вырезки из газет, но, тем не менее, остается востребованным периодический поиск в библиотеках того материала, который появлялся в книгах и журналах, но не попал в газеты. Кроме того, постоянно увеличивается объем информации, доступной через интернет.

      Компании публикуют больше, чем банальные буклеты по продажам и литература о продукте. Часто доступны брошюры с информацией о найме персонала, а также внутрифирменные журналы, и многие из них дают новую точку зрения или помогают в интерпретации другой части информации.

      Анализ конкурентов - вид деятельности, который во многом зависит от информации. Здесь также требуются аналитические инструменты, подобные представленным в этой главе, и плюс ко всему - определенная доля стратегического чутья. Большинство людей, вовлеченных сегодня в стратегический менеджмент, скажут, что это - один из важнейших этапов эффективного планирования.

Тип действий Примеры 1. Поиски в библиотеке 1.1. Годовые отчеты 1.2. Материал из журналов и прессы 1.3. Отчеты аналитиков инвестиций 1.4. Правительственные доклады 1.5. Публикуемые рыночные сведения 1.6. Литература компании 1.7. История компании 1.8. Примеры из академических исследований 1.9. Информационные услуги на компьютерной основе 1.10 Реклама конкурента 2.Интервью-вторичные источники 2.1. Аналитики инвестиций 2.2. Журналисты 2.3. Ученые 2.4. Другие люди, обладающие специальными знаниями 3. Прямые контакты 3.1. Посещение предприятий 3.2. Советы торговых ассоциаций 4. Конференции и т.д. 4.1. Отраслевые ассоциации 4.2. Отраслевые конкуренции и семинары 5. Первичное маркетинговое исследование 5.1. Опросы потребителей 5.2. Опросы торговцев (оптовых и розничных) 5.3. Отраслевое маркетинговое исследование 5.4. Аудит розничных продаж 5.5. Плановые комиссии 6. Анализ продаж 6.1. Анализ заявленных доходов/убытков 7. Инжиниринг 7.1. Сопоставление продуктов 8. Дополнительная информация 8.1. Наши собственные менеджеры 8.2. Наши собственные продавцы

      Рис. 4.8. Источники информации о конкуренте

      Цепочка ценности

      В описании основных характеристик конкурентов есть ряд заголовков, которые призваны показать нам, насколько умело конкурент преподносит ценность своей продукции покупателю. Основная идея была подана концепцией цепи ценности, созданной Портером (Porter, 1985). Он утверждал: "Чтобы сделать вывод о конкурентном преимуществе, необходимо определить цепочку ценности фирмы, которая используется для конкуренции в отдельной отрасли". Он также говорил: "Невозможно понять конкурентное преимущество, если смотреть на фирму как на единое целое. Оно основывается на многих дискретных видах деятельности, осуществляемых компанией в дизайне, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своего продукта. Каждый из этих видов деятельности может внести свой вклад в относительную позицию фирмы по издержкам и создать основу для дифференциации".

      Портер представляет организацию как соединение пяти широких операционных сфер: входной логистики, производства, выходной логистики, маркетинга и продаж и сопутствующих услуг. Как каждая из этих областей в отдельности, так и все они вместе потенциально способны обеспечить потребителю уникальную ценность, которая, будучи уравновешенной с экономической стороны, может создать конкурентное преимущество. Первый шаг - рассмотреть собственно процесс, который скрывается под этими широкими понятиями, с тем, чтобы установить, где сосредоточены затраты, а где возникает потребительская ценность.

      Эти операционные виды деятельности поддерживаются такими, как закупки, технология, отделы управления человеческими ресурсами и инфраструктура фирмы. Эти факторы могут быть незаметны покупателю, но тем не менее они способны создавать или разрушать полезность. Например, всестороннее обучение, обеспечиваемое авиакомпаниями для экипажей, может создать определенную полезность, но не потому, что покупатель будет знать о том, что такое обучение имеет место, а потому, что он будет видеть соответствующее поведение персонала во время полета.

      Идея заключается в том, что цепочка ценности существует в любой организации; понимание этого и использование этой теории как основы есть один из путей построения сильной конкурентной позиции. Отсюда следует, что понимание цепочки ценности конкурента, в той степени, в которой это можно оценить снаружи, является важным шагом в определении подходящей стратегии.

      Ценность создается, согласно Йоханссону (Johansson et al, 1993), четырьмя различными способами, применяемыми совместно или по отдельности: улучшением качества, сопутствующими услугами, сокращением стоимости товара для потребителя и сокращением продолжительности цикла. Отправной точкой оценки цепочки ценности может быть определение того, какие процессы, по мнению организации, создают ценность для потребителя, но это знание само по себе может быть ошибочно и недостаточно. Ключом в этом случае для нас является именно потребитель, и, чтобы наша цепочка ценности имела хоть какой-то смысл, необходимо установить, чего же он ищет. Однако здесь есть определенные ограничения: если организация рассматривает инновацию, которая никогда и никем ранее не применялась, потребители могут не знать или даже не понимать ее смысл.

      Таким образом, хотя большая часть анализа цепочки ценности связана с анализом самой организации, все это может оказаться бессмысленным, если нет никакой информации от потребителя. Часть такой информации может поступать из маркетинговых опросов, но гораздо более эффективна информация, получаемая от фокусной группы настоящих или потенциальных потребителей. Такие методы маркетингового исследования также могут дать ценную информацию о цепочке ценности конкурентов. Но фокусирование на этих формальных способах получения информации не должно заслонять собой ту информацию, которую можно получить при тесном контакте организации с покупателями, когда фирма использует хорошие отношения со своими клиентами и почти постоянно обсуждает с ними их потребности. К сожалению, лишь некоторые организации устанавливают со своими покупателями такие тесные контакты. Как правило, фирма и клиент редко доверяют друг другу. И порой даже хорошее знание покупателей не всегда помогает понять, почему они иногда предпочитают приобретать товары у ваших конкурентов.

      Но анализ Портера выходит за рамки отдельной фирмы, он утверждает, что любая компания в отрасли представляет собой только одну группу связей в другой, гораздо большей сети, которая простирается от производства сырья до конечного потребителя. Зачастую увеличение ценности происходит в области взаимодействия между организациями, составляющими эту сеть. Следовательно, значительную важность приобретает тесный контакт с поставщиками, покупателями и, посредством этого, с покупателями покупателей, с тем, чтобы искать области общего усовершенствования. Совместная работа такого типа является сейчас, конечно же, характерной чертой современных подходов к управлению качеством, появляется в большей части литературы по реинжинирингу бизнес-процессов, и политика, когда фирма отказывается от некоего вида деятельности, который выполняется не так хорошо, как только это возможно, и передает его поставщикам, не считается ошибочной.

      До настоящего момента мы обсудили некую основу, на которой можно развивать стратегическое мышление. Она призвана помочь организации установить свое текущее положение и сопоставить его с предпосылками того, что может изменить ее позицию в будущем. По мере рассмотрения других подходов будут определены и многие другие стратегические возможности. Мы же несколько приблизимся к размышлению о стратегии как таковой в следующей главе, где обсуждаются риск и неопределенность - это добавит новое измерение в нашем анализе.

      Ссылки

      Bannock, G., Baxter, R. E. And Rees., 1978, The Penguin Dictionary of Economics, 2nd Edition, Penguin Books, London.

      Hussey, D. E., 1998, Strategic Management: From Theory to Implementation, 4th Edition, Butterworth-Heinemann, Oxford.

      Johansson, H. J., McHugh, P., Pendlebury, A. J. and Wheeler, W. A., 1993, Business Process Reengineering, Wiley, Chichester.

      Porter, M. E., 1980, Competitive Strategy, Free Press, New York.

      Porter, M. E., 1985, Competitive Advantage, Free Press, New York.

      Глава 5. Риск и неопределенность

      Одной из целей стратегического планирования является снижение риска: избавиться от риска полностью просто невозможно в силу того, что будущее всегда содержит некие неизвестные и непредсказуемые элементы. Но любое сокращение случайностей, связанных с организацией, безусловно, имеет смысл, если оно достигается за разумную цену.

      Тщательный анализ может помочь в деле снижения риска - он позволяет высветить тьму неопределенного будущего, выявить в ней некоторые подводные камни и преграды и, как можно надеяться, обнаружить на пути организации некоторые новые возможности.

      Процесс стратегического мышления включает в себя многие способы прогрессивного определения, измерения и уменьшения риска. В данной главе речь пойдет о некоторых из этих методов. Значительная часть главы посвящена допущениям, на которых основан план, и использованию этих допущений для решения проблемы риска. Мы кратко рассмотрим стратегию и ее отношение к неопределенному будущему.

      Нужно обратить внимание на то, что оценка рисков должна составлять часть любого стратегического процесса принятия решения. Осторожная организация не определяет стратегию до того, как оценивает риск. Наоборот, анализ риска и премии за риск предшествует этому решению.

      Допущения

      Любая компания, которая намеревается продумать свою стратегию, рано или поздно обнаруживает, что в ее знаниях о влияющих на будущее факторах отсутствует довольно много информации. Немногие претендуют на то, что умеют успешно гадать на кофейной гуще, и на первый взгляд может показаться, что недостаток проницательности у сотрудников фирмы делает задачу стратегического планирования невыполнимой. Как, например, организация может предугадать жизненно важные для нее действия правительства, способные снизить прибыль этой организации, когда даже само правительство может еще не знать об этих действиях С каждым новым годом, на который мы увеличиваем горизонт планирования, ситуация видится все неопределеннее. Она не обязательно будет хаотичной, как это может показаться на первый взгляд, ведь недостающие элементы знаний могут быть заменены определенными допущениями. Это означает, что стратегическое мышление может быть основано на логической структуре. Но хорошо сделанные допущения могут также помочь при оценке того риска, с которым сталкивается организация, и во многих случаях привести к действиям, снижающим или удаляющим этот риск.

      Допущение можно определить как выражение мнения о некотором событии, находящемся вне зоны контроля организации. Это выражение используется как факт во время разработки планов, впрочем, в любое время элемент здравой критики не будет лишним.

      Допущения необходимы на всех уровнях организации. Конечно, все важные допущения в общей корпоративной стратегии будут переноситься в любой детализированный функциональный оперативный план, который может потребоваться организации в процессе планирования, но в дополнение к ним для этих конкретных частей могут быть сделаны дальнейшие допущения. Было бы нелогично включать в общий стратегический план допущение о том, что отдел маркетинга правильно подсчитал финансовый результат своих планов: было бы разумно сделать такое допущение в производственном отделе в своем операционном плане, там, где они берут эти цифры, полученные из отдела маркетинга в качестве исходных данных.

      У некоторых менеджеров первой реакцией на определение допущений бывает вопрос, зачем вообще они должны беспокоиться, если у них нет надежды предсказать будущее Стандартный ответ заключается в том, что сами они делают допущения, даже если и не замечают этого, хотя бы допущение о том, что события, имеющие место в настоящем, будут продолжаться и в будущем. Это молчаливое допущение скорее менее корректно, чем допущение, основанное на тщательной оценке фактов. Конечно, ситуация, когда каждый менеджер, вовлеченный в процесс планирования, работает по своему собственному набору допущений и полагается только на интуицию, является предвестием гибели стратегического плана. Процесс планирования дает нам одно важное преимущество - он координирует прогресс организации. Чтобы делать это эффективно, необходимо, чтобы все участники процесса использовали одни и те же допущения.

      Однако это не означает, что менеджерам не следует давать возможность обсуждать ранее сделанные оценки и принимать участие в совершении необходимых суждений. Но если допущение было сделано, оно должно использоваться, как бы сильны ни были протесты несогласных с ним менеджеров. Если анализ риска был проведен корректно, менеджеры вовсе не должны чувствовать себя согласными, так как им представится возможность оценить свои собственные ставки, равно как и ставки, сделанные на них.

      Допущения не должны быть использованы в качестве оправдания. В оперативных планах мне встречались такие утверждения, как:

      * "Мы допускаем, что наши предсказания верны".

      * "Я допускаю, что сокращу штат на 10%".

      * "Я допускаю, что затраты были посчитаны правильно".

      Все это бессмысленно, так как все это - события, которые находятся в пределах сферы влияния менеджера. Например, если они не знают, собираются ли они сокращать численность персонала, кто, кроме них, может это знать?

      Допущения не должны быть слепыми догадками. На текущих стадиях продумывания стратегии элемент догадок может быть довольно-таки большим, так как у организации могло быть недостаточно времени для определения тех элементов, которые действительно влияют на ее бизнес. В этом случае любая неопределенность лучше, чем совсем ничего. Но в ваших силах сделать ситуацию еще более ясной.

      Во-первых, организация должна приступить к определению тех внешних событий и тенденций, которые действительно на нее влияют, к той работе, которая выпадает из оценки компании и конкурентной арены, обсужденных в двух предыдущих главах. Многое здесь далеко не так важно, как может показаться. Слишком легко обвинять в плохой производительности экономику, правительство или погоду и придавать мнению о будущем тот же оттенок: слишком часто это - всего лишь своеобразные "козлы отпущения". Очень часто фактор, часто обвиняемый организацией во всех неблагоприятных отклонениях, в реальности оказывает очень малое влияние на эту фирму.

      Частично информация, необходимая для создания допущений при планировании, появляется из неких внешних элементов корпоративной оценки. Исследование внешней среды, в которой действует организация, должно производиться не один раз за весь период анализа. Мало того, это должно стать непрерывным процессом. Существует потребность в изучении внешних событий, влияющих на деятельность корпорации. Это продолжительное зондирование очень важно, независимо от того, использует ли организация формальный или неформальный подход к стратегическому планированию. Если есть вероятность того, что некий фактор повлияет на ваш бизнес, вы должны попытаться определить его и предпринять соответствующие действия до начала его воздействия.

      Конечно, невозможно создать контрольный список допущений, который был бы общим для всех организаций. Степень влияния события будет изменяться в зависимости не только от той отрасли, в которой действует фирма, она также будет отличаться и между фирмами в одной отрасли. Неустойчивая компания может дойти до ликвидации под влиянием кредитного пресса, оставляя сохранившимся фирмам больше покупателей - ведь покупатели погибшей компании будут разделены между остальными. Плохая погода летом в Англии может повлиять на продажи купальных костюмов (или, что точнее, плохое лето прошлого года может сократить продажи купальных костюмов в этом году), но это вполне может быть незначимым фактором для компании с большой долей экспорта. Таким образом, ключевые допущения должны происходить из изучения ожидаемого влияния событий на каждый конкретный бизнес.

      Методы получения данных, на основе которых можно основывать предсказания об окружающей среде, изменяются от простейших до сложных.

      * Некоторые факты о будущем окружающей среды известны задолго до того, как будет проявляться их влияние. На момент написания книги примером может служить единая европейская валюта. Мы можем лишь только оценить некоторые последствия, но мы знаем точно, что событие произойдет. Это не означает, что легко оценить влияние этого феномена на одну конкретную организацию, но это значит, что мы знаем, насколько важна такая оценка.

      * Правительство и другие организации время от времени публикуют прогнозы. У некоторых их них достаточно высокая вероятность соответствия действительности. Например, демографические прогнозы на следующие 5-10 лет включают в себя большое количество людей, которые живут и сейчас: самые большие области потенциального возникновения ошибок связаны с коэффициентами рождаемости и движения населения, но чем короче период прогноза, тем менее значимыми становятся эти элементы.

      * В некоторых случаях лучшие способы предсказания будущих событий основаны на изучении прошлых тенденций из доступных статистических рядов. Изучение данных по погоде может, например, выявить некую структуру, которая может повторяться в будущем. Если оказывается, что появляются различные структуры, может быть, необходимо рассмотреть различные варианты развития событий.

      * Часто доступные исторические данные недостаточны для обоснованной оценки. Для дополнения обычных источников информации могут потребоваться маркетинговые, экономические и политические исследования. Например, в одной организации, которая использовала большое количество сухого молока, немедленной реакцией менеджеров на резкий рост рыночных цен было утверждение, что это - всего лишь кратковременный всплеск длиной не больше года, каковые часто встречаются в сельскохозяйственных отраслях. Однако тщательное изучение молочной отрасли Европы показало, что в то время произошло много структурных изменений, в Европе отказались от значительной части молочных изделий в продовольственной помощи, и молочные стада также были сокращены. Было множество допущений, которые можно было бы сделать относительно будущего спроса и предложения, но одно, которое несомненно было неверным, - утверждение о том, что в следующем году все вернется на круги своя.

      * Другие оценки могут быть основаны на изучении предпосылок событий. Для многих организаций вопросом значительной важности является мировое экономическое развитие. Здраво оценить ситуацию можно лишь только после того, как исследованы доступные политические, социальные и экономические факты, приняты во внимание мнения экспертов в этих областях, а также изучены тенденции во многих странах. К счастью, существует множество организаций, которые делают отчеты о таких будущих тенденциях.

      * Предсказание будущего признают как одно из средств прогнозирования, которое будет ориентиром для будущего планирования. Предсказание будущих технологических возможностей, часто сделанное на период времени, намного превышающий обычный горизонт планирования, способно изменить весь порядок организационной стратегии. Природа деятельности организации диктует ту степень, в которой фирма способна использовать такие техники.

      Понимание влияния основных тенденций окружающей среды на конкретный бизнес может потребовать использования особенных техник. В оценку могут быть вовлечены изучение прошлых результатов (выросли или сократились прибыли в бюджете прошлого года ), маркетинговые исследования (действительно ли потребители покупают меньше продукта Х, когда идет дождь ), экономические исследования (будут потребители есть больше или меньше продукта Y, если их доходы увеличатся ) и обоснованные суждения (что случилось бы, если бы компания потеряла большую часть своего бизнеса в юго-восточной Азии ).

      На этом этапе аналитик готов изложить конспективное описание допущений планирования. Как экономика изменится в ближайшие 5 лет? Каково наиболее вероятное направление развития бизнес-цикла? Возможны ли какие-либо правительственные правовые изменения в жизненно важной для организации отрасли? Насколько вероятна девальвация? Как повлияет на организацию инфляция и каковы возможные значения инфляционных показателей?

      Очевидно, что кто-то должен собирать и организовывать данные, на которых должны основываться допущения. Сюда входит построение соответствующих статистических рядов, анализ собственных данных компании и поддержание контакта с сетью внешних экспертов, чьи мнения могут быть полезны при интерпретации внешней среды. Внешние агенты могут быть использованы для помощи в области их специализации: например, существует много фирм, которые предлагают услуги по экономическому прогнозированию.

      Во многих случаях установленное допущение будет представлять собой некое частное мнение, но это будет мнение, основанное на некоторой логической базе, сформированное после тщательного изучения и, следовательно, оно будет скорее верным, чем просто слепая догадка.

      Анализ риска

      Эти шаги приводят нас естественным образом к следующему этапу - осуществлению анализа риска. Если с допущениями можно соотнести некоторые вероятностные факторы, и если оценка может состоять из финансовых результатов распределения, для высшего менеджмента становится возможным оценить стратегию в новом свете. Очевидно, что существует значительная разница между планом, по которому вероятность достижения цели составляет 75% и тем, по которому вероятность равна 90%. Если цель жизненно важна для фирмы, имеет смысл принять во внимание дополнительные или просто иные стратегии для увеличения вероятности успеха.

      Когда допущения сделаны, должна быть подготовлена таблица вероятностей, где устанавливается вероятность того, что допущение было сделано верно. Продумывая события на несколько лет вперед, аналитик должен осознавать, что вряд ли вероятность будет оставаться постоянной каждый год, ожидания могут быть изложены в форме, показанной в табл. 5.1. Не во всех случаях следует пытаться предсказывать, в каком году предположение окажется неверным.

      Таблица 5.1. Пример использования допущений и их вероятности при анализе риска (все цифры взяты только в качестве примера)

	Вероятность того, что допущение верно в любой год
Допущение	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год
Что на рынке не появится ни один новый конкурент	95%	75%	70%	35%	10%
Что не будет внешних ударов, влияющих на компанию	75%	50%	30%	25%	5%
Что инфляция не превысит 5%	90%	85%	50%	50%	33%

      Вероятности возникают во время анализа, развивающего допущения. Часто они основываются на суждении, опыте а также некоторой дополнительной информации (и, конечно, сами могут заключать в себе ошибку). Иногда они могут быть подсчитаны из прошлых данных (например, записей о погоде или записей трудовых споров). Преимущество введения вероятностей заключается в том, что организация осознает, что ее предположение может быть неверным. А это весьма важно. Разумеется, организация должна постоянно пытаться заменять субъективные данные на объективные, и никогда не удовлетворяться вероятностями, основанными на "мнениях".

      Оценка результатов ошибок в допущениях может обеспечить реальное изображение возможного отклонения прибыли от прогнозируемого результата стратегий. Это отклонение может быть благоприятным или неблагоприятным, может быть даже целый ряд отклонений, в зависимости от силы колебаний. На мой взгляд, такая оценка должна производиться аналитиком, знающим, в каких случаях к операционным планам можно применять такую форму анализа рисков. Компьютерные модели могут сильно помочь в усовершенствовании возможностей и обоснованности этих оценок, хотя на практике можно оперировать рабочим методом анализа и без помощи компьютеров. Один из ответов, который может быть получен в результате, представлен в табл. 5.2.

      Одной из задач аналитика будет объединение вместе в единую картину всех вероятностей наступления событий и анализа риска, возможно, выраженную следующим образом:

      Таблица 5.2. Нахождение отклонения прибыли от допущения

Допущение: в течение лета выпадение осадков в пределах среднего		Отклонение прибыли
Влияние на еженедельную прибыль выпадения дождя меньше среднего		5000 благоприятный вариант
Влияние на еженедельную прибыль выпадения дождя больше среднего		35000 неблагоприятный вариант
Общая прибыль скорее всего не превысит	Благоприятный вариант	10000
	Неблагоприятный вариант	100000
Такой же анализ может быть разработан для различных возможных вариантов по их влиянию на стратегию

      * В любом году из следующих пяти мы фактически уверены в получении прибыли: в пределах 15000 планируемой прибыли, и с 90% вероятностью в пределах 5000, если следуем данной стратегии.

      Уменьшение риска

      Использование допущений на этом не заканчивается, мы их будем также активно использовать и для снижения риска. "Практичный" человек может подумать, что анализ вероятностей весьма научен, но он не должен так думать относительно уменьшения риска.

      Первый метод уменьшения риска представляет собой развитие планов на случай непредвиденных обстоятельств. Здесь можно идти напрямую от допущений:

      Пример 1. План основан на допущении, что основной конкурент не изменит своей стратегии. Что мы собираемся делать, если мы ошиблись Можно разработать альтернативные стратегии для рекламы, продвижения товара и т. д., так что мы сможем отреагировать немедленно в том случае, если конкурент не будет вести себя так, как мы предсказывали.

      Пример 2. Сделано допущение, что распределение продукта не будет прерываться забастовками и блокадами французских водителей грузовиков. На случай непредвиденных обстоятельств можно разработать план использования альтернативных транспортных средств.

      Портфель альтернативных планов может представлять собой очень большую ценность с точки зрения увеличения скорости ответа на изменения условий (конечно, их также можно использовать и для покрытия промахов стратегии).

      Вторая область снижения риска - хеджирование. Допущение о том, что поставки важного сырья (от которого зависит компания) не подвержены риску, может, тем не менее, привести к политике увеличения запасов или к перемещению части поставок к другому поставщику, в качестве страховки на случай, если допущение было неверно. Часто действия такого типа не увеличивают затрат, но могут помочь компании обезопасить свои будущие прибыли.

      Третьей областью, где снижается риск, является работа систем раннего предупреждения. Если все допущения четко определены, и их мониторинг проводится на регулярной основе, изменения в обстоятельствах будут замечены на самой ранней стадии. Организация может тогда пересмотреть свои стратегии и сделать необходимые корректировки, чтобы снова двигаться в направлении целевой прибыли. Если же допущения не были ясно определены или если допущения не были скоординированы в рамках организации, влияние изменений в окружающей среде может быть замечено только в конце отчетного периода. Одним из преимуществ стратегического планирования является то, что оно дает организации возможность реагировать до того, как она пострадает от злого рока, а правильное использование допущений в планировании помогает этому.

      Очевидно, что никто не может предсказать все возможные неудачные события. (Беспрецедентный шторм 1987 г. в северо-восточной Англии нельзя было предсказать, но он сильно повлиял на все общество и особенно сильно - на прибыли строителей, компаний-поставщиков электроэнергии и страховых компаний. Строители неожиданно получили много заказов по ремонту, поставщики электроэнергии понесли потери из-за проблем с линиями электропередач и вынуждены были понести значительные затраты, чтобы восстановить поставки, а страховые компании столкнулись с очень большим количеством страховых выплат.) Также очевидно, что организация, которая вообще не пытается предугадывать никакие изменения, будет тем не менее реагировать на некоторые события. И часто она будет делать правильные вещи по неправильным причинам, а изменения она будет замечать только тогда, когда они будут очевидны всем. Но организация, которая постоянно думает так, как мы описали выше, будет постоянно обладать конкурентным преимуществом: другими словами, она будет принимать более правильные решения, чем если бы она просто полагалась на случай.

      Стратегия

      На самом деле, обсуждение планов на случай непредвиденных обстоятельств включало в себя значительную часть действий по снижению риска, которые могут быть предприняты в процессе формулирования стратегии. Но стоит потратить немного времени, чтобы рассмотреть разные аспекты этого вопроса.

      Во-первых, разумным подходом будет рассмотрение различных вариантов до того, как решение будет принято окончательно. Конечно, оптимальный вариант должен быть интерпретирован в терминах корпоративного видения и целей, и не всегда это будет тот путь, который дает максимальную прибыль в краткосрочном периоде. Такое определение других путей, которыми организация может достичь своих целей, имеет ряд преимуществ, те же доводы относятся и к рассмотрению основных стратегий слияний и расширений компании и к различным элементам построения маркетингового плана. Возможно, наибольшим из этих преимуществ является то, что решение, которое первое приходит в голову, - не всегда наилучшее. Кроме того, как и в случае с предупредительными планами, которые разрабатываются на случай ошибок в допущениях, у организации есть ряд других стратегий, готовых на случай провала той, которая реализуется в данное время. Нужно принять во внимание, что, даже если все допущения были верными, стратегия может быть неуспешной в силу других факторов. На мой взгляд, оба этих преимущества ведут к сокращению риска.

      Я должен предупредить об одном: другие варианты должны быть реальны. Исполнительный директор должен пристально следить за теми менеджерами, которые принимают скоропалительные решения по поводу того, что они собираются делать, и затем создают список "отвергнутых" вариантов, чтобы директор был доволен. Такая форма корпоративного самообмана никому не пойдет на пользу.

      Есть ряд испытанных технологий, которые весьма ценны при рассмотрении риска относительно стратегии фирмы. Каждая из этих техник может помочь снизить уровень неопределенности.

      * Прогнозы более полезны, так как они увеличивают точность. Вряд ли можно предположить, что предсказание когда-либо станет точной наукой, но, в то же время, во многих организациях оно может быть значительно усовершенствовано. Согласно одному из хороших правил предсказания объемов продаж это нужно делать в три этапа: общая экономика; общий рынок; объем собственных продаж фирмы относительно общерыночных и изменение этого показателя в зависимости от выбранной маркетинговой стратегии. Здесь могут быть полезны статистические исследования (например, методы скользящего среднего, медиан, наименьших квадратов, линии трендов), если только лицо, занимающееся прогнозом, может быть уверено в своем мнении о причинах отклонения прогноза от экстраполированных трендов. Однако, нет весомых причин для допущения, что тенденции развития рынка будут совпадать с темпами роста предшествующих лет. Эконометрические модели могут усовершенствовать некоторые прогнозы, но такие модели сложно строить. Для некоторых типов предсказаний, например, для предсказания текучести кадров, статистические приближения могут создать основу для прогноза, заданного согласно ожидаемых результатов запланированных компанией действий (возможно, высокий уровень текучести может привести к переоценке какого-либо элемента стратегии относительно управления персоналом с тем, чтобы достигнуть более низкого уровня этого показателя).

      * Там, где у компании в прошлом наблюдались отклонения прогнозов от реальных результатов, на прогноз могут быть наложены доверительные пределы. Могут быть рассчитаны отклонения и сделаны расчеты, дающие статистические пределы достоверности. Если, например, ранее прогнозы менеджера никогда не совпадали с действительностью более, чем на 90%, то есть ли какие-нибудь причины ожидать большей точности в будущем Конечно, исторические данные могут быть бесполезны, если обстоятельства радикально изменились.

      * Деревья решений дают практичный способ изложения сложных альтернатив таким образом, что менеджер может видеть ожидаемые результаты каждого из возможных вариантов. Например, в табл. 5.3 кратко сформулированы альтернативы, с которыми столкнулись основатели Society for Long Range Planning (Общество долгосрочного планирования, сейчас переименованное в Strategic Planning Society, Общество стратегического планирования) при подготовке к церемонии инаугурации, которая могла быть проведена с неизвестным на тот момент количеством гостей. Они же показаны на дереве решений на рис. 5.1. Принято допущение, что нельзя отменить решение, которое уже принято: если бы такая возможность существовала, то ее, конечно, можно было бы включить в диаграмму. В этом простом примере преимущества применения дерева решений невелики, данные могут быть легко представлены в виде графа и большинство из нас может разработать различные варианты даже мысленно. Однако в таком виде нетрудно представить и более обычную для менеджмента проблему, с большим количеством альтернативных решений, которые могут быть приняты, и каждое из которых порождает новый ряд ветвей. Кроме письменного изложения выборов, возможно также количественно измерить результаты (как в текущих ценах, так и в дисконтированных оценках), так что можно увидеть выгоды и затраты по каждому из решений, а также показать ожидаемую вероятность наступления каждого события.

      Рис. 5.1. Дерево решений для вопроса найма зала для инаугурации основателей нового общества, на которой будет присутствовать неизвестное количество гостей (гипотетические данные)

      * Различные формы сетевого анализа (методы критического пути, оценки и пересмотра планов и т. д.) можно эффективно использовать в определении всех шагов, необходимых для претворения решения в жизнь, убедившись при этом, что вся необходимая для следующего этапа работа была действительно проделана вовремя. Эти методы могут сократить время, необходимое для претворения решения в жизнь.

      * В подходе образа действия можно использовать дисконтированные денежные потоки, которые очень подробно описаны в главе 13. Соглашаясь с тем, что прогнозы никогда не бывают абсолютно точными, человек, осуществляющий планирование, должен понимать, что ряд подходов призван учитывать различные обстоятельства: в дополнение к ожидаемому результату должны быть рассчитаны оптимистические и пессимистические результаты. Это поможет сфокусировать внимание менеджмента на том факте, что существует не единственно возможный ответ фирмы и что степень риска при наступлении пессимистического варианта развития событий может быть больше, чем того хотелось бы. Конечно, не нужно ограничивать исследования до этих трех вариантов: возможно, желательно будет оценить чувствительность нормы дисконтированных денежных потоков относительно различных изменений в объемах, затратах или стоимости капитала.

      * Из-за сложности вычислений анализ чувствительности должен быть ограничен, если он проводится вручную. Если используется компьютер, можно разработать более детализированный анализ риска при помощи методов Монте-Карло. Проводится большое количество вычислений, каждое из которых дает оценку каждой переменной. Из каждого набора оценок для каждой переменной случайным образом выбирается одна оценка, и затем она используется для анализа с помощью метода дисконтированных денежных потоков. Процедура повторяется множество раз так, что строится плотность распределения возможных норм дисконтирования. Основываясь на этих результатах, относительно просто вычислить статистическую вероятность появления каждой из норм и выстроить полученные данные в форме диаграммы (рис. 5.2). Используя этот график, менеджер может выразить вероятность достижения прибыли более низкой, чем тот уровень, который полагается допустимым.

      Таблица 5.3. Рассмотрение возможных вариантов

Альтернатива	Исход	Результат
Снять малый зал	Менее ста посетителей	Место как раз хватит для гостей. Успех
	Более ста посетителей	Не все смогут войти внутрь. Пятно на репутации из-за плохого планирования
Снять большой зал	Менее ста посетителей	Понесены лишние расходы. Посетители кажутся “затерянными” в большом зале. Неудача
	Более ста посетителей	Места идеально хватает. Успех
Снять зал с регулируемым количеством секций	Может вместить любое количество посетителей	Можно правильно подобрать объем пространства. Затраты - как для большого зала

      В дополнение к этим специальным технологиям существует множество известных инструментов снижения риска в обычных операциях, такие, как концепции тестирования нового рынка до того, как "выйти в свет". Процесс мониторинга и контроля планов позволяет выявить ошибки в стратегии на ранней стадии и, что не менее важно, он позволяет убедиться, что менеджеры выполняют именно те задачи, которые им поручены. Другими словами, риск небрежности или неисполнения значительно снижается.

      Планирование сценариев и турбуленция

      Десятилетиями сценарии используются как один из способов посмотреть в будущее. Аргументом служит то, что нет настолько мудрых людей, чтобы сделать комплексный, точный прогноз всего, что может произойти. Таким образом, что действительно требуется - рассмотреть ряд возможных вариантов будущего. Это - не прогнозы отдельных событий. Это - исследование сложных ситуаций, таких, как будущее отрасли (например, телекоммуникаций) или мировой политической или экономической ситуации через 10 лет. Нужно стараться сделать так, чтобы каждый сценарий сам по себе был логичным: другими словами, он не должен содержать в себе двух несовместимых друг с другом событий и должен включать в себя влияние одного прогнозируемого результата на другие элементы сценария.

      В 1970-х гг. несколько организаций во главе с Shell разработали основанные на сценариях подходы к стратегическому мышлению. Недавно интерес к сценариям как к основе стратегического планирования вновь возрос. Сценарии рассматриваются как один из способов, с помощью которого организация может попытаться найти наиболее подходящую ей стратегию, которая соответствует не только текущему состоянию окружающей среды, но и различным вариантам ее возможного будущего развития. Идеальной стратегией будет та, которая действительно подходит для всех сценариев, а не та, что кажется наиболее похожей на таковую. Более подробную информацию можно найти у Ван дер Хайдена (Van der Heijden, 1996), или у Ингланда (England,1998). Недавняя работа Ансоффа также посвящена проблеме рисков окружающей среды. Он утверждает, что то, как организация подходит к своему стратегическому мышлению, должно зависеть от той турбуленции, с которой сталкивается организация. Исходя из этого он определил пять уровней или степеней турбуленции окружающей среды, начиная от стабильной и заканчивая максимально турбулентной, каждой из которых он сопоставляет соответствующий подход к стратегическому мышлению. Его гипотезы были подвергнуты тщательному исследованию, которое подтверждает, что менее эффективна деятельность тех организаций, чьи подходы к стратегии не соответствуют уровню турбуленции. Хотя его метод, как и упомянутый выше метод сценариев, в значительной степени относится к процессу планирования, предмету главы 15, он также является частью общей проблемы риска и неопределенности и достоин упоминания в этом контексте.

      Применение методов, обсужденных в этой главе, может принести организации множество преимуществ. Эти преимущества не сделают стратегические решения простыми, но так мы будем намного более уверены в том, что организация, для которой нужно формулировать стратегию, будет существовать и дальше.

      Ссылки

      Ansoff, H. I. and McDonnell, E., 1990, Implanting Strategic Management, 2nd edition, Prentice Hall, Hemel Hempstead.

      England, G.R., 1998, Scenario Planning, Wiley, Chichester.

      Van der Heijden, K., 1996, Scenarios: the Art of Strategic Conversation, Wiley, Chichester.

      ГЛАВА 6. Стратегическое мышление

      Стратегическая задача

      На данный момент наша организация уже определила свои сильные и слабые стороны: она знает как те сдерживающие факторы, которые могут быть постепенно элиминированы, так и те из них, которые будут оказывать давление на организацию в течение некоторого значительного периода времени в будущем. Организация уже определила свои цели: она уже знает, к какому видению своего будущего она стремится, она знает также, каких финансовых результатов она должна достигнуть через определенное время. Уже оценены тенденции окружающей среды и установлены рабочие допущения, на которых может быть основано стратегическое мышление.

      Такое положение позволяет организации вплотную приступить к стратегической задаче, определяя, какими путями нужно идти, чтобы достигнуть своих целей. Эти пути должны вести не только к тем целям прибыльности, которые организация сама установила, они должны также давать возможность удостовериться, что она развивается, сбалансировано и именно так, как это стратегически необходимо. Даже если цели прибыльности достигаются путем дальнейшего инвестирования в текущие операции, может быть решено, что эта ситуация слишком рискованна и что может потребоваться некая новая форма, позволяющая дробить риски.

      Отчасти возможности будут раскрыты в течение корпоративной оценки и анализа конкурентной арены, и многие важные решения могут родиться именно из тех факторов, которые были обнаружены в течение этого существенного шага процесса мышления.

      Но общей отправной точкой, важной для многих стратегических решений, служит плановая норма прибыли, которую устанавливает сама организация. В процессе стратегического мышления определяется, каким образом организация будет идти к этой цели: выльется ли это в итоге в письменный план (чему я, конечно же, отдаю предпочтение), или это будет просто общее понимание стратегии, выраженное менее формально. Давайте, допустим, что существует необходимость создать письменный план.

      Стратегический план должен содержать, как минимум, следующие моменты:

      * изложение корпоративного видения и целей;

      * допущения, на которых должен быть основан план;

      * стратегические проблемы, возникающие при корпоративной оценке, анализе окружающей среды, отрасли и конкурентов;

      * оценка расхождений в прибыльности (см. ниже);

      * стратегии, возникающие по принятии во внимание всех этих элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

      * детализированный анализ риска;

      * финансовые результаты плана.

      Именно это, конечно же, и было показано на рис. 1.2 в главе 1.

      Общий план может быть подкреплен оперативными планами для определенных организационных сфер.

      Следовательно, одной из первых задач является оценка расхождений в прибыльности. Для помощи в этом существует очень простая техника с соответствующим названием, "анализ расхождения при прогнозировании", которая показана в виде диаграммы на рис. 6.1.

      Легче всего построить первую линию диаграммы: она показывает долгосрочные цели прибыльности организации. Линия, показанная на диаграмме, возможно, более четкая, чем та, которая имеет место в реальности, но тем не менее она достаточно явно иллюстрирует, что имеется в виду.

      Рис. 6.1. Анализ расхождения при прогнозировании

      Далее идет более сложная операция, прогноз прибыли организации при допущении, что в сфере ее деятельности не происходит никаких изменений. Здесь может быть важным то, что люди, занимающиеся стратегическим планированием, обычно изображают эту линию так, что она с большой скоростью стремится вниз, тем самым, подтверждая потребность в этих работниках! На самом же деле линия может идти в любом направлении.

      Есть три способа получить эту линию, прогноз "текущего положения", но, в конечном счете, должна быть найдена одна компромиссная цифра. Первый способ получения прямой заключается в суммировании плановых норм прибыли, установленных для отдельных операционных единиц: здесь, конечно, допускается, что все подразделения выполнят эти нормативы и не превысят их. Нормы прибыли желательно согласовывать при участии подразделений, цели должны в деталях обсуждаться с вовлеченными в процесс ключевыми менеджерами до того, как они утверждены окончательно. Второй способ, который, возможно, является вариацией первого, заключается в создании простой модели прибылей организации согласно четко определенным допущениям и в использовании этого прогноза в анализе. В-третьих, можно получить оперативные планы от линейных менеджеров, просуммировать их и использовать в качестве существенных данных. (Важно обратить внимание на то, что хорошая стратегия редко достигается путем простого сложения цифр нижнего уровня, но эту тему мы будем рассматривать подробнее ниже).

      Я обычно подготавливаю простую модель, основанную на дивизиональных целях прибыльности, и (в организациях с формализованным процессом планирования) делаю все необходимые выводы после принятия оперативных планов. Для меня это символизирует замкнутые взаимосвязи между многими планами, множество ситуаций "курицы и яйца", с которыми нужно столкнуться, а также комбинацию восходящих и нисходящих коммуникаций.

      Если корпоративные цели были тщательно продуманы, возможны расхождения между тем, что требуется и тем, что ожидается в настоящий момент. Конечно, это не следует автоматически одно из другого, и некоторые организации могут обнаружить, что они могут адекватно выполнить поставленные цели (что может означать, что следует пересмотреть цели). Переходя от анализа расхождений к стратегии, нельзя допускать, что текущие операции являются непреложным элементом стратегии фирмы. Другие факторы анализа могут выявить потребность в значительных изменениях.

      Следующие две линии из рисунка, возможно, представляют собой некое воплощение фантазий, но они полезны для помощи в наших размышлениях. Одна из линий - прибыль, ожидаемая на аналогичные инвестиции в целом по данной отрасли. На практике зачастую бывает трудно построить эту прямую, хотя организация может быть способна провести ряд полезных действий с теми данными, которые ей доступны: несомненно, она должна попытаться, так как если фирма получает прибыль ниже, чем остальные организации в отрасли, у нее могут быть большие проблемы. Следующая линия показывает уровень более высокой прибыли, которую фирма может получить в результате осуществления изменений в стратегиях существующих секторов организации. Я говорю, что это есть некое воплощение чего-то нереального, так как если на всех уровнях организации применяется стратегическое мышление, тогда все это уже было включено в цели и планы оперативного менеджмента. Но это может быть действительно ценно там, где организация нуждается в улучшении через изъятие капиталовложений или где в дополнение к обычным операционным действиям требуется корпоративный план усовершенствования. В большинстве компаний линия "текущих операций" и линия "улучшений" склонны сливаться в пределах года или двух от исходной точки. Мало смысла в предсказании потребности в улучшении и растягивании его на пять лет.

      Важным расхождением для стратегического плана является разница между целевой нормой прибыли и оптимальным возможным результатом текущих операций. Это - дополнительная прибыль, которую компания должна изыскать из различных открытых ей альтернатив: в этом и заключается суть корпоративной стратегии.

      Итак, что же происходит, если известные стратегии, разработанные, чтобы сократить расхождение, применяются с таким большим успехом, что, кажется, результаты превзойдут все ожидания, или (другая крайность) - они потерпели полное фиаско и к цели не удается хоть сколько-нибудь значительно приблизиться В первом случае необходимо повысить цели, так как они совершенно очевидно были занижены (при допущении, что наши прогнозы реалистичны). Во втором случае проблема не решается так просто. Если цель выполняет свою задачу, она должна представлять собой интерпретацию с точки зрения исполнительного директора той прибыли, которую нужно получить компании, чтобы удовлетворить собственников, т. е. акционеров. В этих условиях исполнительный директор должен быть готов к решительным действиям: пересмотреть все предшествовавшие анализу размышления, особенно те возможности, которые может заметить другой человек. Я бы согласился со снижением уровня целей в качестве крайнего средства, но стоящие во главе организации будут знать, что неспособность удовлетворить акционеров в конечном счете обернется им неприятными личными последствиями. Конечно, промах в разработке инструментов достижения корпоративных целей должен рассматриваться как очень серьезный вопрос.

      Может показаться, что анализ расхождений при прогнозировании больше подходит для небольших организаций, как это показано здесь. Однако, эту идею можно адаптировать для анализа не только целевых показателей прибыли, но также и для анализа расхождений между ключевыми моментами видения и текущими операциями. Одна большая глобальная страховая компания, которую я очень хорошо знаю, делает такое использование анализа расхождений при прогнозировании ключевой частью каждой инициативы, которая затрагивает стратегию.

      Формирование стратегии

      Каждая организация может выбирать свой путь из ряда возможных. Например, мелкий собственник, выращивающий овощи, может увеличить продажи следующими способами:

      * интенсивно расширяясь, скупая соседние фермы;

      * увеличивая производство, используя интенсивные методы, потребляя больше ресурсов в текущих операциях, сея зерно лучшего качества, используя больше удобрений, орошая землю и т. п.;

      * диверсифицируясь, выращивая разные виды культур тех овощей, которые он культивирует в настоящее время, или добавляя разведение коз или свиней;

      * увеличивая валовую реализацию продукции, активно взявшись за маркетинговые аспекты бизнеса, используя более сложные методы.

      Наш мелкий собственник может выбрать один из этих путей или может предпочесть попробовать их всех сразу. Как альтернатива, текущие усилия могут рассматриваться как достаточно продуктивные и тогда он не предпримет в своем бизнесе никаких изменений. Возможно, мелкий собственник даже не будет воспринимать ситуацию принятия решений как систему вариантов, и будет рассматривать каждый из вариантов как отдельное самостоятельное решение, без какой-либо связи с остальными. Это может быть не так серьезно для очень малого бизнеса, но это может быть разрушительно, если таким же образом рассуждают менеджеры более крупных компаний.

      Корпоративная стратегия должна рассматриваться как оценка различных вариантов, доступных компании, и выбор той линии поведения или ряда действий, которые окажутся оптимальными. При принятии этого решения высший менеджмент должен обратить внимание на сильные и слабые стороны компании, на долгосрочные тенденции и прогнозы развития окружающей среды.

      Такая оценка может быть чрезвычайно сложной, например, в международной компании. Различные подходы к этой задаче составляют предмет главы 8.

      Прибыль никогда не должна быть единственным критерием при определении образа действия, риск также должен быть принят в расчет. Об этом уже упоминалось в главе 5, но стоит обратить внимание на то, что в конечном итоге принятые стратегии должны быть способны обеспечить целевые нормы прибыльности в пределах разумной степени точности. Исполнительный директор не может позволить себе признать удовлетворительной стратегию, которая с вероятностью только 50% попадает в цель, хотя и 90%-я вероятность с отклонением в десять процентов в ту или иную сторону также может считаться приемлемой. В расчет также должен быть принят баланс риска организации. Если организация слишком сильно зависит от одного или двух продуктов, она может почувствовать, что ее долгосрочные перспективы подвергаются опасности, и замедлить дальнейшие инвестиции в эти сферы, предпочитая двигаться в другом направлении, даже если прибыли там несколько ниже.

      Пример с мелким собственником охватывает широкий спектр выборов, доступных организации. Их можно представить по-другому:

      * поиск новых рынков для существующих продуктов. Например, атака новых сегментов рынка, выбор новых каналов распределения или географическая экспансия;

      * продажа новых продуктов на существующих рынках. Например, новый стиль костюма у компании, производящей одежду, новый вкус зубной пасты, выпуск других продуктов под собственной торговой маркой, поиск продукта, который использует те же каналы распределения и может продаваться обычными продавцами;

      * продажа новых продуктов на новых рынках. Здесь - переход к чему-либо совершенно новому, как, например, табачная компания, которая решила часть своих средств направить на производство картофельных чипсов, или производитель безалкогольных напитков, который стал производить также чай и другие продукты. Рассматривая пример с табачной компанией, мы игнорируем тот факт, что большинство табачных компаний, которые выбрали подобный путь в 1960-х и 1970-х гг., в 1980-90 гг. изъяли свои инвестиции из подобных операций и вернулись к своему основному стержневому бизнесу;

      * улучшение производительности существующих продуктов на существующих рынках. Например, этого можно достигнуть, прикладывая больше усилий к продаже продуктов так, что увеличивается товарооборот, или изменяя другие маркетинговые стратегии (реклама, цена, коммерческое планирование производства - или на самом деле любой из элементов маркетинговой стратегии - может оказать тот же эффект).

      Эти заголовки взяты из известной матрицы Ансоффа (Ansoff, 1965), один из вариантов которой появился в его книге. Эта книга несмотря на свой возраст все еще не потеряла актуальности, хотя ее следует читать скорее как классику, а не как последнее слово стратегического мышления.

      Способы следования этим разнообразным направлениям действий можно рассматривать под такими заголовками, как: исследование и развитие, слияния и поглощения, экспансия, изъятие инвестиций и усовершенствование.

      Вероятно, можно выделить три школы экономической мысли относительно выбора вариантов. Первая заключается в выборе оппортунистической стратегии. Это предполагает, что слияния и поглощения осуществляются по мере их появления: каждое представляет собой специально разработанное решение, которое порождается сложившимися на данный момент возможностями. В действительности, в некоторой степени похожий подход рассматривался Минцбергом (смотри, например, Минцберг и Уотерс (Mintzberg and Waters, 1985). Минцберг, считая его достаточно важным, утверждал, что стратегии зачастую определяются не в ходе анализа и тщательного размышления, а под влиянием некоторой стихийно сложившейся ситуации. Итак, есть определенный смысл во включении в стратегию оппортунистического элемента, и ни одна организация не сможет устоять против хорошей и важной возможности только потому, что она не была учтена в плане. Но, в любом случае, нужно обязательно удостовериться, что эта возможность соответствует нашему видению и целям, и что организация все еще двигается в требуемом направлении. Способность отклоняться от запланированной стратегии является одной из форм суждений менеджмента, к которым обращаются, когда стратегия уже определена: жесткий план, который требует слепого подчинения - плохой план, и жесткость менеджмента является также показателем плохого менеджмента.

      Вторая школа экономической мысли утверждает, что организация должна активно оценивать все предсказуемые возможности, доступные ей, что может означать и ее проникновение в другие отрасли. Ансофф (Ansoff, 1965), создал логичный и систематический метод оценки и отбора вариантов. Его система оценки принимает во внимание концепцию синергии, обычно объясняемую в терминах "два плюс два равно пяти". Это означает, что, когда к старой бизнес-сфере добавляется некая новая, должно иметь место такое взаимодействие между ними, которое означает, что генерируемая прибыль больше, чем если бы эти бизнес-сферы работали как две отдельные части. Синергия связана с такими факторами, как навыки специалистов в организации, талант ее менеджеров, маркетинговые каналы, физические операции распределения, результаты усилий научно-исследовательского отдела. Все это означает, что, хотя организация и может превратиться в конгломерат вследствие применения этих принципов, она не станет этаким приукрашенным объединенным трестом, который действует на основе лишь дробления риска вкупе с максимизацией прибыли.

      Для некоторых типов организаций это может быть лучшим способом разрабатывать стратегию, хотя современная исследования показывают, что компании-конгломераты не всегда прибавляют акционерной стоимости своим дочерним компаниям. Портер (Porter, 1987), в одной из своих влиятельных статей утверждает, что у головного офиса есть только очень ограниченное количество способов добавить стоимость диверсифицированной организации.

      Третья, самая малочисленная, школа утверждает, что организация должна развиваться, следуя четко определенному пути, и что возможности должны изыскиваться только в пределах этого пути. Видение организации показывает, что для компании открыты сферы ответа на вопрос: "Каким бизнесом мы занимаемся " Эта научная школа приводит доводы в пользу того, что компании должны оставаться в рамках того поля деятельности, в котором у нее есть специальные знания. Организации могут двигаться в направлении близких, связанных отраслей, так, как если бы оптовый продавец фруктов и овощей открыл поставки бизнес-товаров для производите лей продукции, которую они ему продавали, или интегрировался вперед или назад. Они также могут предпринять несвязанные, на первый взгляд, шаги, которые являются частью более значимого намерения изменить основу отрасли, в которой они оперируют. Хэмел и Прахалад (Hamel and Prahalad, 1994), например, рассматривают такие движения как один из способов добавления недостающих компонентов для стержневой компетенции, необходимой, чтобы изменить отрасль и тот рынок, который они обслуживают.

      Эта школа во многом подходит для тех фирм, где правильный тип роста и прибыли, может быть, достигнут в определенной области. Даже в рамках более узких ограничений здесь может быть широкое поле возможностей. Я думаю, этот тип основных стратегических решений нравится многим организациям, и существует множество исполнительных директоров, которые не позволили бы своему бизнесу взять на себя роль конгломерата. Эта точка зрения усиливается нежеланием финансовых рынков оказать искреннюю поддержку конгломератам.

      В рамках современного мышления считается, что существование компаний с большим количеством видов деятельности оправдано только тогда, когда превращение в часть группы создает дополнительную ценность для акционеров. Добавленная стоимость может добываться только тогда, когда отдельные единицы в рамках группы могут делиться знаниями, навыками или ресурсами, и ключевая часть групповой стратегии должна быть направлена на создание добавленной стоимости. Одна из школ утверждает, что если добавленной стоимости нет, подразделения должны быть отделены друг от друга и акционеры будут заинтересованы в этом. Компании-конгломераты, которые не способны создавать добавленную стоимость, в последнее время стали мишенями для хищников фондовых рынков, и часто наблюдается дробление таких фирм.

      Поиск новых возможностей

      Одна из задач стратегического менеджмента заключается в том, чтобы найти новые сферы возможностей, особенно те, которые дают организации устойчивое конкурентное преимущество, и за эту работу надо приниматься очень активно. С чего же начать

      Рыночно-ориентированная организация начнет с источника всех своих прибылей - с покупателя. Изучая запросы и потребности покупателя с помощью запланированной программы маркетингового исследования и с помощью постоянно пересматриваемых рыночных стратегий, фирма увеличивает вероятность нахождения новых возможностей. Они часто бывают связаны с тем бизнесом, которым организация занимается в настоящее время. Такое постоянное пробирование рынка жизненно важно, неважно, продает ли организация товары или услуги, потребительские или промышленные товары.

      Непрерывное изучение будущей окружающей среды позволяет рассматривать разные пути развития фирмы и открывает ей новые бизнес-сферы. Тенденция, которая предсказана и противоречит интересам фирмы, может привести к созданию такой стратегии, которая призвана равно как использовать все преимущества новой тенденции, так и предпринять нечто, смягчающее ее отрицательный эффект. Эта попытка постоянно предвидеть направления воздействия различных факторов окружающей среды очень важна. Не все можно предсказать, но вы удивитесь, обнаружив, как много проблемных областей и возможностей можно обнаружить путем постоянного применения усилий по исследованию окружающей среды.

      Третий источник новых идей возникает при тщательно продуманной оценке потенциальных возможностей в новых областях. Конечно же, эти меры должны руководствоваться видением и целями организации. Особенно интересны те возможности, которые изменят границы отрасли, обеспечивая организации преимущественное положение, так как она сама изменила правила игры. К сожалению, это способна осуществить не каждая организация.

      Предварительные данные, необходимые для сбора представляют собой объем имеющихся возможностей, требуемых инвестиций (обычно возможны несколько уровней) и ожидаемых результатов. Таким образом, коль скоро изучение окружающей среды влияет на фирму, требуется программа разработки статистических документов (изучение данных о рынке по публичным источникам и неформальным контактам), всесторонние маркетинговые опросы там, где они необходимы, исследование опыта других компаний в области поиска и сбора необходимой информации из различных источников.

      Разработка статистической документации не представляет собой ничего захватывающего, но она может дать ценную информацию о рынках, о производительности и деятельности других компаний. Это означает, что от некоторых проектов можно будет отказаться на ранних стадиях, до того, как были понесены серьезные затраты, и что все действия в будущем будут добавлять к нашим знаниям нечто новое, а не дублировать уже имеющуюся информацию.

      Возможности могут также обнаружиться при корпоративной оценке. Здесь часто можно обнаружить новые альтернативы и требования, которые организации следует принять во внимание.

      В частности, в высокотехнологичном производстве следует обратить особое внимание на получение новых идей и продуктов из исследований и разработок. Целью должно быть успешное осуществление исследований и разработок, а также нужно скорее следовать плану, чем полагаться на удачу и случайные события. Это подразумевает, что высший менеджмент должен играть ключевую роль в определении проектов и приоритетов научно-исследовательских разработок, и он не должен ждать, пока большая часть критически важных для будущего организации решений будет уже принята на низших уровнях организации.

      Если внутренние процессы работают слаженно и поощряется внимание менеджеров к вопросам будущего, есть неплохие шансы на то, что от менеджеров в рамках организации будет поступать поток плодотворных идей. Каждый менеджер будет думать о том, как может развиваться его сфера ответственности, и иногда это может обеспечить ценный источник возможностей для организации.

      В поиске стратегических выборов для организации нет смысла "сидеть за столом", ожидая, что же произойдет. Здесь требуется значительная часть тяжелой работы и применение творческого мышления. Но предумышленная атака на будущее отнюдь не невозможна. Одной из целей стратегического планирования является устранение элемента случайности из развития организации, и чем больше достойных внимания вариантов найдет организация, тем с большей вероятностью она будет способна выбрать именно тот путь, который приведет ее к намеченной цели.

      Что должно входить в стратегический план?

      Есть еще много вещей, о которых стоит поговорить в рамках обсуждения стратегии, но здесь стоит сделать паузу и подумать о том, как именно может быть написан стратегический план. Раньше уже упоминалось о том, что можно иметь весомую, хорошо продуманную стратегию, не имея при этом формального письменного плана. Однако, многим организациям все-таки придется его писать, так что прежде, чем мы перейдем к более глубокому исследованию стратегического мышления, нужно подумать о том, каким образом мы можем создать этот документ. Конспективно структура этого представлена на рис. 1.2, но мы не должны упускать из виду и принципы, изложенные на рис. 1.1.

      Применяемые здесь метод заключается в том, что предлагается список вопросов, которые нужно принять во внимание при подготовке стратегического плана. Это не некая строгая инструкция, так как я не утверждаю, что существует единственный верный способ написания такого плана, но, если бы это был мой план, то он бы учитывал те тестовые вопросы, которые находятся в приведенных ниже контрольных списках.

      Существует, по меньшей мере, два аспекта, которые необходимо принять во внимание. Первое заключается в качестве стратегического мышления, которое входит в план; второе - качество документа планирования, собственно "плана", как средства коммуникации и помощи в применении. Оба этих момента очень важны.

      Если качество стратегии оставляет желать лучшего, но сам план блестяще написан и представлен, это будет способствовать тому, что организация станет делать неправильные вещи эффективно и с весьма вероятными разрушительными результатами. С другой стороны, если разработана изумительная стратегия, но при этом написан некачественный план, существует реальная опасность, что она будет неадекватно сообщена исполнителям. Могут иметь место ошибки в ее осуществлении, если нет ясности в том, что именно должно быть сделано.

      Следует обратить внимание на оба аспекта, но, прежде чем начать, я бы хотел привлечь внимание к повсеместно рассматриваемой тенденции, которую, я уверен, многие читатели и сами замечали относительно планов. Уже давно я сформулировал два закона планирования, которым, судя по всему, подчинены все написанные планы. Они столь же достойны внимания при разработке планов потребности в капитальных затратах, сколь и при стратегическом планировании:

      1. В любом письменном плане все происходит именно в третий год. Это не означает, что все случится только потому, что так сказано в плане. Третий год достаточно близок для того, чтобы оставаться значимым, но достаточно отдален, чтобы избежать наказания. Скрытый психологический эффект заключается в том, что три года - достаточно долгий срок, чтобы успеть все проработать.

      2. Третий год никогда не наступает. Мой второй закон планирования гласит, что благодать третьего года так никогда и не наступает. Почему-то рог изобилия, которого мы ждали три года назад, когда план только создавался, так же пуст на исходе третьего года, как и в течение первых двух.

      Конечно, все может происходить и соответственно плану. Однако, знание того, как много планов показывали именно такой сценарий развития, когда за двумя скудными годами следует год изобилия, заставляет меня тщательно исследовать все планы, реализующиеся таким образом. Обычно это означает исследование информации, на которой был основан план, равно как и изучение самой стратегии.

      Оба аспекта плана, определенные нами ранее, должны иметь некую цель. Наиболее важна здесь стратегия. Каких целей стремится достичь наша стратегия, и согласуется ли с этой целью конечный результат Это не означает, что стратегия содержательна или план хорош, но это является индикатором того, верит ли сам автор в их соответствие. Если нет установленных целей и не определены ожидаемые результаты, наш план будет изолирован.

      Цель написанного документа должна быть понятна. Безусловно, это подразумевает описание стратегии, которая позволит достигнуть целей. Под этим скрывается еще одна хитрость: для кого написан этот план Письменный документ вполне может принимать различные формы в зависимости от того, на какого читателя он нацелен, и это будет влиять на любую важную оценку этого плана. Например, бизнес-план, написанный по большей части для того, чтобы записать стратегию и распространить ее в организации, где хорошо известны все предпосылки и исходная ситуация, может содержать гораздо меньше информации о рынках и ситуации в компании, чем план, содержащий ту же стратегию, написанный для получения поддержки удаленной родительской компании. Во втором случае лица, принимающие решение, могут предпочесть иной способ представления плана, с другой стороны, им может не хватать понимания частной ситуации. Частично обоснованием документа здесь может быть передача информации наверх, тогда как в первом случае она направлялась вниз. Бизнес-план, отчасти написанный с намерением получить поддержку банкиров или важных внешних инвесторов может опять таки потребовать особого формата. До того, как писать план, стоит продумать, как он будет использоваться.

      Стратегии могут быть хороши или плохи, но даже хорошая стратегия может потерпеть фиаско из-за некачественного ее применения, равно как и плохая стратегия может преуспеть по причине мастерства и чутья отдельных менеджеров. Следующие моменты призваны помочь проверить, что в стратегии нет элементарных ошибок.

      Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?

      Очевидно, что невозможно оценить стратегию до того, как мы ее узнаем. Однако большая часть написанных планов, которые я видел, не удовлетворяют этому условию. Я изучил множество случаев происходивших с организациями, но порой рой невозможной понять какой же стратегии придерживается та или иная фирма. Когда такое происходит, не может быть и речи о наличии настоящего плана.

      Приняты ли во внимание конкуренты и структура отрасли?

      Конкурентное позиционирование является критически важным элементом стратегии. Стратегия должна быть разработана с осознанием конкурентов и тех действий, которые они могут предпринять. Структура конкурентной среды отрасли также будет влиять на то, какие стратегии могут оказаться успешными, что подразумевает рассмотрение стратегии исключительно в контексте структуры отрасли. Если стратегия призвана нарушить все правила, изменив структуру власти в отрасли, в плане должен быть четко изложен метод. Многие планы, которые я рассматривал, допускают, что произойдут желаемые изменения, без приведения каких-либо причин для таких изменений. Желанный вариант развития событий и стратегия - это не одно и то же.

      Соответствует ли это реальному положению на рынке?

      Все стратегии сталкиваются рано или поздно с проверкой реальной жизнью. Новые продукты только тогда имеют шансы на успех, когда на них есть спрос у покупателей. Никогда не бывает резкого роста продаж старого продукта без какой-либо причины. Одна из сложнейших вещей состоит в том, чтобы убедить организацию, стремительно набравшую обороты за счет сильного основного покупателя, в том, что на самом деле рынок находится в состоянии насыщения и теории жизненного цикла продукта действительно применимы. Так же трудно было убедить компании быть реалистичными при продвижении успешного продукта в "новой" стране. Совершенно необязательно люди кинутся покупать наш продукт только потому, что так утверждает наш план.

      Являются ли географические пределы соответствующими?

      В некоторых отраслях потребность в глобальной интеграции более важна, чем потребность в сохранении способности к локальному реагированию. "Глобальность" отрасли должна быть исследована, и соответственно должна быть проверена стратегия. То, что кажется значимым на основе одной страны, может оказаться вовсе не таким важным, когда осознана глобальная природа отрасли. Важно также, что это не статичный анализ, так как глобальные факторы влияют на все возрастающее с каждым годом количество отраслей. В Англии я часто сталкивался с тем, что менеджеры рассматривали свою деятельность достаточно узко, лишь в масштабе своей страны. Когда я помогал осуществлению слияния Vickers и Rolls-Royce Motors в 1980 г., одним из основных достижений стала помощь в осуществлении понимания глобальной природы многих рынков. В результате были разработаны стратегии, весьма отличающиеся от тех, которые были сформулированы при допущении о локальности бизнеса.

      Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?

      Допущения, на которых основана стратегия, должны быть зафиксированы. Ни одна стратегия не существует в вакууме, и на нее влияет множество тенденций и сил внешней среды. Одним из вариантов проверки может быть исследование, в какой степени стратегия принимает во внимание внешние силы.

      Является ли уровень риска приемлемым?

      Стратегия может выглядеть чрезвычайно элегантно, но она может обернуться катастрофой, если она ставит под угрозу существование компании. При проверке стратегии важно подумать о тех экономических рисках, с которыми может столкнуться компания. Также может быт весьма ценным принять во внимание, считает ли приемлемыми связанные со стратегией личные риски исполнительный директор, ответственный за эту стратегию. Если нет, то даже хорошая сама по себе стратегия вряд ли будет применена.

      Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?

      Некоторые могут поспорить, что этот критерий должен стоять на первом месте. Я же поставил его именно здесь только потому, что просто невозможно оценить вклад стратегии в стоимость для акционеров компании до тех пор, пока не измерена обоснованность базисных выводов. Все в большей мере для оценки вклада в стоимость для акционеров организации используют методы планирования, основанные на стоимости, эффективно выражая результаты плана в терминах дисконтированных денежных потоков. Но возникает также много других вопросов. Простейший пример: достигается ли между двумя бизнес-единицами синергия, или они настолько конкурируют, что дублируют ресурсы друг друга и упускают возможности совместной работы или совместного использования каких-либо ресурсов. Другим примером может служить роль головного офиса: обеспечивает ли его работа увеличение ценности для акционеров или она способствует только увеличению издержек.

      Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам?

      Другими словами, может ли она быть применена Весьма распространенными ошибками планов является их амбициозность, игнорирование существующих факторов или ожидание, что организация сможет работать быстрее своих способностей. Еще один связанный с этим вопрос: согласуется ли и основывается ли план на стержневой компетенции фирмы?

      Соответствует ли структура компании ее стратегии?

      Структура и стратегия компании должны хорошо сочетаться. Даже весьма качественная стратегия может провалиться, если структура создана для претворения в жизнь иной, отличной от выбранной, стратегии. Мы еще вернемся к этому и к следующему вопросу, когда будем рассматривать менеджмент изменений в главе 14.

      Соответствует ли культура компании ее стратегии?

      На этот вопрос весьма сложно ответить, но это очень важно. Если стратегия призывает компанию действовать совершенно вразрез с ее внутренней культурой, у нее неплохие шансы провалиться, если только не будет изменена корпоративная культура. Хорошим примером служит Scandinavian Airlines. В начале 1980-х гг. компания ввела стратегию, одним из пунктов которой была ответственность потребителей. Культура же компании на тот момент была весьма бюрократизирована, любые решения должны были быть согласованы с высшими уровнями. Ответственность означала, что принятие значительной части решений опускалось значительно ниже в иерархии организации, и использование такой стратегии было возможно лишь при значительных изменениях в корпоративной культуре.

      Соответствуют ли стратегии временные горизонты?

      План должен быть разработан так, чтобы охватывать именно такой период времени, какой необходим для его осуществления. Если стратегия заканчивается на основных инвестициях, но результаты этих инвестиций не видны, то эта стратегия несовершенна. План не должен быть основан на поэтапной системе, так называемой системе "салями", когда показаны лишь первые инвестиционные шаги, "первые отрезанные кусочки", по которым невозможно судить об истинной форме колбасы. Иногда может потребоваться разработка стратегии на более долгий, чем того требует процесс планирования фирмы, период. Действительно, одна из проблем бизнес-единиц более крупной корпорации часто заключается в том, что корпоративные горизонты планирования оказываются слишком длинными или слишком короткими для их конкретной ситуации.

      Является ли план внутренне согласованным?

      Последний контрольный вопрос для стратегии состоит в том, является ли план логичным и связным. Это может показаться тривиальным тем, кто сам неплохо составляет планы, и обычно ошибки здесь далеко не очевидны: например, когда маркетинговое планирование предполагает расширение продаж в то время, как производственные мощности неспособны производить больший объем. Судя по моему опыту, две наиболее часто встречающиеся проблемы связаны с квалификацией и персоналом. Количественно измеренные результаты плана должны быть связаны со стратегиями плана, но иногда их совмещают, используя коэффициенты и факторы роста, которые не учитывают затраты и выгоды реально запланированных действий. Вторая область координации, где могут быть логические неувязки изменения, касающиеся структуры, культуры и человеческих ресурсов. Эта часть плана часто оказывается созданной безо всякой связи со стратегиями.

      Упущенные моменты

      Проницательный читатель заметит, что в этом списке вопросов отсутствует самый важный, а именно: является ли стратегия вообще верной и эффективной Конечно, это - самое главное, это то, что невозможно описать в нескольких предложениях. Двумя наиболее важными элементами здесь являются опыт в стратегическом мышлении и знание тех принципов, которые мы определили. Однако, опыт также говорит о том, что большинство принципов являются скорее неким формулированием тенденций, чем строгим правилом, и противоречащая накопленным знаниям стратегия не обязательно будет плоха. Есть здесь и определенный элемент моды. Если в 1970-х при оценке стратегии скорее применялись бы портфельные аргументы содержания дойных коров для финансирования звезд и диких кошек, которые могут стать звездами в будущем, то сейчас больше важности придается увеличению ценности для акционеров.

      Принципы и подходы, которые мы обсуждали до сих пор и которые нам только еще предстоит обсудить создают прочную основу для стратегии, и я хочу обратиться к словам великого экономиста Альфреда Маршалла (Marshall, 1920):

      Бесспорно, верно то, что большая часть этой работы требовала, в основном, не скрупулезных научных методов, а природной смекалки и сообразительности, здравого чувства пропорций и большого жизненного опыта.

      Далее он добавляет:

      Природный инстинкт быстро выбирает и правильно комбинирует те виды анализа, которые значимы для рассматриваемой проблемы; но он позволяет главным образом выбирать лишь из чего-то близкого и знакомого. Он редко приводит к тому, что человек выходит далеко за пределы собственного опыта.

      Хотя эти слова относились к экономике в целом, они равно подходят к такому разделу экономической деятельности, как формулирование стратегии.

      Качество документа

      Планы пишутся с самыми разными целями, и специфическую для плана цель нужно обязательно иметь в виду при оценке плана. Можно применять огромное количество всевозможных стилей и форматов, и то, о чем пойдет речь дальше, предполагает, что не существует одного единственно верного способа написания плана.

      Лаконично, но ясно

      План должен быть настолько коротким, насколько это только возможно, но он должен быть связан со стратегией: многословный план может быть еще менее понятен, чем сжатый, особенно, если он плохо структурирован. Иногда полезно прилагать информацию из раздела стратегии, связанную с планом (например, об эволюции рынка), но с указанием, что информация использовалась через представление стратегии. Опыт показывает, что многословные повествовательные разделы, появляющиеся в планах, часто не имеют ничего общего с процессом принятия решения, представленным в плане. То, что включается в план, должно быть комплексным.

      Использование диаграмм

      Один из лучших способов сопоставления стратегии со сложными данными - показать это на диаграммах. Например, "карта" отрасли может показать ключевые факты о структуре конкуренции отрасли, поместившись при этом на одном листе бумаги. Портфельная диаграмма позволяет сопоставить стратегическое положение различных бизнес-единиц, опять таки всего на одном листе бумаги. Матричные схемы всех типов также могут добавить ясности, представляя информацию в более сжатой форме и сопоставляя информацию и стратегию.

      Структура плана

      План должен иметь свою структуру, и она должна способствовать пониманию этого плана. Нет никаких догм относительно изложения или содержания плана, но в нем как минимум должны быть показаны такие моменты, как стратегическая ситуация, внутренние сильные и слабые стороны, видение и цели, ожидаемые результаты и план действий. Если что-либо из этих вещей отсутствует, это еще не значит, что план плохой, но тогда возникает ряд вопросов.

      Слишком много действий

      Корпоративные стратегические планы довольно-таки обширны. Планы более низкого уровня изменяются, от широты к глубине. В обоих случаях распространенной ошибкой является чересчур оптимистический взгляд на то количество новых инициатив, которое может быть предпринято в заданный период времени. Все запланированные стратегические действия должны учитывать имеющиеся у подразделения ресурсы и времени, требующегося на совершение действий. План не должен становиться набором палача "сделай сам".

      Осуществление

      Заключительный контрольный вопрос касается осуществления стратегии. Даже самая качественная стратегия может провалиться, если ее исполнению не уделено достаточно внимания. План должен быть нацелен на это путем установки целей (вех) для измерения продвижения вперед, дробления стратегии на планы основных действий, и разработкой проблем при этом возникающих.

      Одной из проблем может быть вовлечение тех людей, которые будут впоследствии осуществлять стратегию, развивая у них необходимые для этого знания и навыки, разрабатывая средства коммуникации и соответствующие механизмы контроля.

      Все выше перечисленные вопросы можно сжать до нескольких предложений. Нам нужно:

      * понимать стратегию;

      * быть уверенными в ее значимости относительно структура отрасли, конкурентов, рынка и окружающей среды

      * быть уверенными в том, что она соответствует компетенции и ресурсам организации;

      * выяснить, что она может быть применена;

      * знать цель написания плана.

      Ссылки

      Ansoff, H. I., 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, New York.

      Hamel, G. and Prahalad, C. K., 1994, Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston, MA.

      Hayes, R. H., Wheelwright, S. C. and Clark, K. B., 1988, Dynamic Manufacturing, Free Press, New York.

      Marshall, A. [1920]. Principles of Economics, 8th edn. Macmillan, London, 1956.

      Mintzberg, H. and Waters, J., 1985, "Of strategies deliberate and emergent", Strategic Management Journal, July/Sep.

      Porter, M. E., 1987, "From competitive advantage to corporate strategy", Harvard Business Review, May/June.

      Skinner, W., 1978, Manufacturing in the Corporate Strategy, Wiley, New York.

      Stern, C. W. and Stalk, G., 1998, Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group, Wiley, New York.

      Stopford, J. M. (1989). Vickers Plc A. London Business School, London.

      ГЛАВА 7. Стратегия: дальнейшее приближение

      Теперь мы перейдем к рассмотрению вариантов, которые могут быть выбраны для достижения конкретной стратегии. Однако, не следует забывать, что ни один из них не предпринимается ради самого себя: это лишь возможные способы перехода от стратегических намерений к их исполнению. Все они - лишь средства достижения конечного результата.

      Изъятие капиталовложений

      Иногда бывает необходимо выйти из какой-либо сферы бизнеса. Причины этого могут быть разные: например, когда корпоративная оценка показывает, что в этой сфере невозможно достичь приемлемого уровни прибыльности , или из-за отсутствия перспектив в будущем, или, даже если это хороший бизнес, но организация не имеет финансовых ресурсов, чтобы инвестировать в него. Начало этому процессу могут положить некие изменения во внешней среде, такие, как политические действия за границей, настаивающие на приоритете местных жителей при найме независимо от их соответствия работе или вводящие новые законы, согласно которым прибыль более не может вывозиться из страны. Это попросту может быть тот факт, что общая стратегия компании будет более эффективно исполняться менеджерами , если их усилия будут сконцентрированы на других направлениях. И, конечно же, может быть и так, что бизнес просто неэффективен и с ним надо было разобраться уже много лет тому назад.

      Когда производится изъятие капиталовложений, любые возможности, которые могут возникнуть в этой области, почти наверняка будут навсегда потеряны для компании, так что такие решения не должны приниматься с излишней поспешностью. Кроме того, изъятие капитала может вызвать проблемы в мотивации в других частях организации, и даже может изменить культуру организации. Таким образом, стратегия, подразумевающая изъятие капитала, требует мудрого и порой очень смелого менеджмента.

      Конечно, решения такого типа могут быть как большого, так и малого масштаба. Они могут включать избавление от ряда продуктов, не требующих изменений в производственных мощностях, или означать закрытие завода иностранного дочернего предприятия, или продажу ненужных более активов, или продажу части бизнеса другой организации.

      В каждом случае необходимо тщательное планирование для того, чтобы убедиться, что изъятие капитала происходит оптимальным, с точки зрения организации, способом. Может иметь место влияние на персонал, что, в свою очередь, может привести к серьезным проблемам, возникающим из-за сокращений и перемещения сотрудников на другую работу, может возникнуть необходимость неких действий по использованию связей с общественностью для улучшения корпоративного имиджа, который может быть подпорчен в течение изъятия капиталовложений. Должны также предприниматься шаги, позволяющие убедиться в том, что активы компании размещены наиболее прибыльно, и что изъятие капитала производится таким образом, что ущерб общей прибыльности организации минимален.

      Может потребоваться также согласование конфликтующих интересов. С одной стороны, желательно заранее предупредить сотрудников и их профсоюзы о планирующихся действиях, но, с другой стороны, в этом случае возможен уход ключевых специалистов, что неизбежно скажется на производстве.

      Есть множество способов изъятия капиталовложений из целой бизнес-единицы, хотя на выбор того или иного варианта влияет качество бизнеса, из которого изымается капитал.

      В дополнение к варианту предложения бизнеса на продажу другой организации (метод, который очень распространен), эта деятельность может стать предметом для продажи акций менеджерам и служащим этой компании. Это может быть осуществлено подобно тому, как в акционерном обществе, когда продавец размещает на рынке все акции или их часть. Особенно часто это применяется, когда организация пытается вернуть акционерам стоимость акций. Фирму также можно сначала раздробить, и затем ликвидировать активы оптимальным способом. Активы могут быть перераспределены внутри организации, хотя это, как правило, требует значительных изменений в структуре и персонале фирмы. Не следует использовать перераспределение активов, если организация не получает от этого четкие стратегические преимущества, так как это может обернуться просто откладыванием проблем на будущее. Например, когда Timex перемещал производство часов из Данди, он использовал для субконтрактов предприятие в сфере электроники. Там происходило масштабное сокращение рабочей силы, но, несмотря на это, новый вид деятельности не принес успеха в результате был закрыт. Оказалось, что продолжение производства в Шотландии являлось скорее следствием неких эмоциональных обязательств, чем важной частью корпоративной стратегии.

      Можно также осуществлять изъятие капитала путем слияния данного бизнеса с его более крупным конкурентом в обмен на акции вновь образованной фирмы. Это может не принести немедленной прибыли, но это может изменить сферы ответственности менеджеров, а также превратить абсолютную собственность фирмы в инвестиции с новыми подходами к их оценке.

      Рассмотрение альтернатив

      Все действия можно рассматривать как варианты, из которых нужно выбрать один. Если организация приняла решение удвоить размер завода, это можно воспринимать как более эффективный вариант по сравнению с основанием нового завода где-нибудь в другом месте. Но в рамках выбора увеличения объема производства по сравнению с текущим объемом, как и при любых других путях изменения масштаба деятельности, нужно искать не только альтернативные ответы на вопрос: "Как велико будет расширение производства ", но задумываться и о совершенно других путях преодоления проблемы. Организация может оказаться на распутье перед возможностями:

      1. Приобрести другую компанию.

      2. Войти в стратегический альянс с другой организацией.

      3. Получить лицензию на новый продукт от другой организации.

      4. Разработать продукт силами собственной исследовательской базы, умений или технологий.

      5. Увеличить объем деятельности, на которую заключаются субдоговора.

      6. В определенных видах деятельности нанять подходящих людей и начать работу.

       Например, можно достигнуть увеличения доли рынка путем увеличения производительности производственных мощностей и более тщательной подгонки маркетинговой стратегии , или путем поглощения конкурента в той же сфере деятельности (если это не вызовет конфликта организации с антимонопольным законодательством), или путем усиления стержневых компетенций для увеличения технологических возможностей фирмы или с помощью использования одной из форм стратегического альянса. Может случиться так, что оптимальный метод потребует увеличения качества или снижения затрат, что поставит организацию перед новыми альтернативами.

      В хорошо продуманной стратегии все реалистичные варианты оцениваются в ходе анализа и процесса принятия решения. Тот факт, что это проделывается далеко не всегда, подтверждается количеством организаций, которые слепо кидаются покупать фирмы, следуя моде вместо логики.

      Слияния и поглощения

      Поглощение других бизнесов является одной из наиболее привлекательных сфер современного менеджмента. В теории, это дает ряд преимуществ при соответствующих обстоятельствах. Эти преимущества включают в себя:

      1. Возможность выиграть за счет синергии (хотя здесь нужно помнить, что другие стратегии могут иметь больший эффект синергии).

      2. Способность быстро получать прибыль, а не терпеть убытки в течение нескольких лет пока происходит становление бизнеса по методу "green field".

      3. За счет этого компания может получить ценные патенты и лицензии.

      4. В некоторых случаях это может быть менее рискованно, чем разрабатывать совершенно новый бизнес.

      5. Это может оказаться оптимальным способом "приобретения" команды сотрудников с необходимыми техническими и управленческими навыками.

      6. В отдельных случаях это может быть единственной возможностью достичь уровня рыночной доходности.

      7. Сокращение конкуренции (хотя в большинстве стран есть законы, предотвращающие слишком далеко заходящие процессы централизации).

      8. Это может быть единственным способом создать прибыльный бизнес в отрасли, разбитой на части (раньше приводились примеры текстильной и машиностроитель ной отрасли): возможность может заключаться скорее в реорганизации отрасли, чем в снижении уровня конкуренции.

      9. Могут быть и финансовые преимущества, такие как способность, приобрести компанию со значительными ликвидными запасами в обмен на акции.

      Конечно, при оценке различных вариантов важнее всего убедиться в том, что такие возможности действительно существу ют. Различные исследования показали, что многие компании были разочарованы своей политикой поглощений, и что ожидаемый в силу эффекта синергии прирост прибыли так и не был материализован. В действительности, исследования данных за 30-летний период говорят о том, что часто, вплоть до 50%, поглощения бывают неудачными. Причин этому много:

      1. Недостаток стратегического соответствия. В течение 1998 г. группа Pearson ликвидировала бизнесы, которые больше не соответствовал ее стратегии: при этом некоторые из них были куплены всего несколько лет назад. Хотя они вполне могли бы получать прибыль от этих бизнесов, цена возможности следования неверной стратегии может быть очень высока.

      2. Невозможность убедиться, что ваша покупка - это действительно то, что вы думаете. Хотя тщательность при проведении данного мероприятия и помогает, все же встречаются ситуации, когда покупатель бывает удивлен и озадачен тем, что он купил. Например, американская компания Carlson, занимающаяся досугом, в 1997 г. купила туристическую фирму Inspirations у чартерной авиакомпании Caledonian. В течение нескольких месяцев в прессе обсуждалась разница между представлением Carlson об Inspirations до покупки и тем, что она обнаружила на самом деле после, с многочисленными намеками на неминуемое судебное разбирательство. Очевидно, что знаний компании Carlson о покупаемом бизнесе было недостаточно, хотя причины этого были неясны. Проблема заключалась в том, что было неизвестно, могли ли они узнать ключевые факты до совершения сделки. Мы сможем узнать это наверняка, если дело дойдет до судебного разбирательства.

      3. Неэффективное осуществление постпродажных аспектов покупки, результатом чего становится потеря в ценности, путаница и высокие альтернативные издержки. Большинство исследований выявило этот факт в качестве одной из причин неудачи приобретений.

      4. Перечисленных выше причин можно избежать. Но может случиться так, что появятся другие причины, которые вам не подконтрольны, как это случилось с компанией Ladbrokes в 1998 г., при покупке тотализаторов у фирмы Bass. Судя по советам, неформально полученным у правительства, и прошлым отчетам о монополиях, можно было сделать вывод, что покупка будет разрешена. Однако, после совершения сделки правительство постановило, что Ladbrokes должна продать только что приобретенные торговые точки в течение шести месяцев.

      Запланированный метод не позволяет покупке происходить согласно воле случая. Он тщательно продуман и, можно сказать, хладнокровен. Если один из наших конкурентов только что купил компанию, это не значит, что мы должны повторять его действия. Покупка должна происходить не в силу неких тенденций моды, но как следствие тщательного и объективного анализа, показавшего, что это - наилучший способ двигаться по выбранному стратегическому пути к корпоративным целям и видению.

      Как только организация идентифицировала сферу возможностей, в направлении которой она хотела бы расширяться, и решила, что покупка фирмы является действительно правильным решением, становится необходимым с огромной тщательностью определить, какого типа компанию нужно купить. На этом этапе еще слишком рано пытаться назвать конкретные компании, которые могут оказаться для нас доступными, так как это только затуманит видение проблемы. Вместо этого должен быть подготовлен профиль покупки , где необходимо максимально точно сформулировать характеристики желаемого приобретения. Другими словами, здесь должна быть так строго, как только это возможно, описана корпоративная сущность организации, которая удовлетворит наши стратегические потребности.

      Профиль покупки должен и идентифицировать и распознавать, и измерять те факторы, которые рассматриваются в качестве важных атрибутов предполагаемого поглощения. Необходимо сконцентрироваться на самых важных факторах, которые раскрывают вопросы размера, возможностей менеджмента, сферы деятельности, технических навыков. Проясним ситуацию на примере.

      Профиль покупки: морская компания, занимающаяся отоплением и вентиляцией

      Размер: стоимость не должна превышать 20 млн. при отдаче на капитал не менее 10%. Продукт: дизайн и производство готовых систем контроля за окружающей средой для судоходства.

      Положение на рынке: должна иметь, по меньшей мере, 10% рынка Англии и покупателей в более чем пяти верфях. 25% продаж должны быть на экспортных рынках, включая рынки Норвегии, Голландии и Японии. По крайней мере 90% продаж должно быть с оригинальным оснащением. Оборот должен составлять около 30 млн. в год.

      Техническое состояние: фирма должна быть признанным лидером по техническим инновациям в отрасли. В течение последних пяти лет в среднем по крайней мере 5% годовых продаж должно было быть потрачено на научно-исследовательские разработки.

      Менеджмент: желателен компетентный менеджмент на всех уровнях организации. Особенно важен хороший менеджмент высшего уровня, так же как и технический менеджмент на всех уровнях.

      Заводы: заводы и оборудование должны быть относительно современными (90% фабрик должно быть не старее пяти лет). Производство должно быть размещено на северо-востоке Англии. Там же должно быть достаточное пространство для дальнейшего расширения, и должна быть физическая возможность для увеличения производства в три раза в течение трех лет.

      Условия: компания не будет куплена, пока не будет возможности приобрести все голосующие акции.

      Этот пример, конечно, является лишь гипотетическим. В реальности же некоторые из указанных в профиле характеристик могут оказаться вовсе не важными, в то время как некоторые из критически важных факторов окажутся не включенными сюда. Поскольку целью здесь является формирование такой покупки, которая отвечала бы требованиям конкретной организации, жизненно важные для одной фирмы факторы могут оказаться несущественными для другой.

      Следующим шагом будет сопоставление реальных организаций выделенному профилю. Одним из способов осуществления этого является создание списка компаний из этой области, с дальнейшим построением профиля каждой из них. На ранней стадии можно сразу отвергнуть те компании, которые очевидно слишком велики или слишком малы, чтобы оказаться подходящими. Конечно, чем короче будет полученный в итоге список, тем меньше работы потребуется при разработке итоговых профилей. Но здесь есть опасность перестараться. Может оказаться, что очень большая компания в силу некоторых обстоятельств хочет продать какую-либо часть своего бизнеса, или существует возможность объединить две или несколько небольших компании и получить требуемые характеристики.

      Но одно дело говорить, что требуется список потенциальных кандидатов, а другое - составлять этот список, что не всегда легко. Ниже обсуждаются некоторые основные источники информации для такого списка.

      Справочники и указатели

      Многие превосходные торговые справочники могут дать замечательную отправную точку для анализа. Следует искать информацию в нескольких справочниках, но даже и в этом случае она может оказаться неполной.

      Дополнительными источниками информации могут быть списки членов торговых ассоциаций, если эти сведения доступны. Иногда можно купить список фирм, работающих в специфическом продуктовом секторе, у компаний, которые рассылают товары почтой.

      Отчеты компаний

      Информация об акционерах и точно установленная финансовая информация может быть получена в результате исследования Companies' House (при этом мы должны знать точное название фирмы). Во многих случаях эту информацию можно получить из публикуемых для акционеров отчетов. Существуют специальные организации, которые предоставляют услуги высшего качества в этой сфере, осуществляя поиск и сбор информации из таких источников и публикуя регулярные отчеты по большому количеству акционерных обществ.

      Разведывание рынка

      Публичные заявления, статьи в журналах и газетах и даже торговая реклама могут дать нам богатый урожай ценных фактов. Проще всего использовать эту информацию, если в компании есть специальная разведывательная служба, которая собирает и хранит в архиве все потенциально важные данные так, что они могут быть легко восстановлены в любой момент. Если такой системы нет, отслеживание бесчисленных старых публикаций может оказаться весьма сложной задачей, хотя служба реферирования и баз данных может оказать значительную помощь.

      Информация из этих источников может различаться по своей природе. Доли рынка, местоположение отдела сбыта, ассортимент товаров, производственные мощности, опыт рабочих отношений, размер собственного автопарка компании, разработки научно-исследовательских отделов - все это лишь малая часть возможных примеров.

      Опросы на рынке

      Собственно маркетинговое исследование является хорошим источником информации, отсюда мы можем составить список кандидатов, узнать доли рынка, имидж продуктов и т. п. Можно также организовать специальные опросы для того, чтобы исследовать, например, корпоративный имидж кандидата. Такие действия могут быть желательны, если мы хотим получить для описанного выше профиля данные, касающиеся степени признания технического лидерства кандидата в отрасли.

      Личные знания

      Зачастую внутри организации находится просто бездна знаний о деятельности потенциальных кандидатов на покупку. Это никак не относится к защите промышленного шпионажа и уж совершенно точно это - не "убеждение" работника раскрыть информацию о компании, в которой он когда-то работал. Но, контактируя с покупателями или конкурентами из той же отрасли, можно накопить целое досье фактов из совершенно легальных источников: такие данные, как степень покрытия продаж, методы продаж, компетенция менеджмента, расположение производственных мощностей, сильные и слабые стороны товара, возраст высших менеджеров, отношения между сотрудниками, а также менее детализированные, но потенциально полезные добавления в список потенциальных кандидатов.

      Базы данных

      Сейчас существует множество баз данных, к которым можно с легкостью получить доступ и которые совмещают в себе многие вышеупомянутые источники информации. Два основных преимущества баз данных заключаются в том, что поиск охватывает широкий спектр подлинных документов, включая самые последние из них, и что методы поиска позволяют осуществлять быструю идентификацию важного материала. Недостатком же является то, что в базы данных включены не все источники и есть вероятность упустить ту информацию, которую можно добыть только из библиотеки, используя традиционные способы поиска. Многие базы данных доступны через интернет. По мере поступления данных, можно составить короткий список компаний, которые могут оказаться приемлемыми. Итоговый список должен быть составлен в порядке желательности покупки. Если в результате этого процесса в списке вообще не осталось компаний, может понадобиться пересмотр, как основной стратегии поглощения, так и самого профиля покупки. Идеальный партнер может и не существовать, и, в таком случает приходится соглашаться на нечто менее совершенное, чем наш идеал.

      На этом этапе необходимо поразмыслить о том, что следует предпринять в случае удачи, с тем, чтобы убедиться, что организация избежит перечисленных выше ловушек.

      Трудоемкая работа, которая требуется в рамках серьезного изучения будущей покупки, хорошо иллюстрируется битвой компаний Guiness и Agryll за Distillers. В результате в 1986 г. Guiness выигрывает схватку, несмотря на то, что в эту победу свой вклад внесли нелегальные покупки акций. В то время, когда компания Agryll готовила свою стратегию для Distillers, она изучила отчеты, опубликованные за 15 лет, а также более, чем 80-ти дочерних компаний за 10 лет. Были исследованы отчеты аналитиков и вырезки из газет более, чем 20-летней давности. Были рассмотрены опубликованные исследования рынка, а также организовано специальное исследование продуктов фирмы Distillers. Была проведена внешняя инспекция, и для этого исследования были сделаны специальные фотографии, всей собственности Distillers. В результате всего этого Agryll практически нащупала индивидуальный вклад каждого центра прибыли в доходах компании и получила понимание Distillers, которое, возможно, было почти таким же глубоким, как и у самих Distillers.

      В этом примере ставки были довольно высоки, но принцип тщательного изучения должен распространяться на все покупки.

      Процесс начала переговоров с компанией, как напрямую, так и через посредника (например, такого, как коммерческий банк), не рассматривается в рамках этой книги, поскольку существует множество юридических вариантов слияний и поглощений и методов их оценки, хотя этот факт не означает, что эти вопросы не важны.

      Примерно на этой стадии организация должна определить для себя квалификацию подходящих членов команды менеджмента, чтобы детализировать предварительный план поведения с организацией в случае успеха. Ответственность за конкретные задачи в течение всей покупки должна быть возложена на конкретного члена или членов команды, также должен быть установлен специальный график работ, чтобы можно было удостовериться, что все необходимые действия происходят вовремя. В любом процессе интеграции крайне важна скорость ее осуществления, и, хотя всегда есть такие сферы, где можно принять разумное решение даже при неполной информации, жизненно важным остается старательное и усердное проведение исследований до совершения покупки.

      Если не действовать в течение первых нескольких недель после покупки, это может вызвать определенные трудности позже, особенно если имеют место сокращение штатов или изменения ответственности менеджмента в только что приобретенной компании. Могут появиться также и другие проблемы с человеческими ресурсами: если действия излишне растянуты во времени, то они будут вызывать беспокойство у персонала. Само собой разумеется, что должны быть предприняты соответствующие действия для обеспечения эффективной работы ключевого персонала покупаемой компании, что предполагает необходимость выбора ключевого персонала как можно раньше.

      В случае если решения принимаются в достаточно короткий срок, допустимы ошибки: лес рубят - щепки летят. Это предпочтительнее чем состояние упадка, разочарования и безысходности, в котором может находиться вся компания, когда она, отчаявшись, ждет приговора судьбы. Быстрые действия помогают избежать паралича, который наступает вслед за таким состоянием: отдельные всплески медленных и непопулярных решений могут лишь ускорить процесс.

      Третий путь заключается в том, чтобы не предпринимать вообще никаких действий для интеграции, но он может привести к тому, что эффект синергии никак не проявится.

      До сих пор обсуждение было сосредоточено на ситуации, когда организация находится в таком положении, что должны быть выделены очень конкретные критерии для тех компаний, которые она хочет купить. В некоторых фирмах положение может отчасти отличаться тем, что выбор будет ограничен до организаций со специфическим и характеристиками, но при этом возможностей выбора их деятельности будет гораздо больше. С точки зрения стратегии порой не имеет особого значения, производит ли организация консервированное мясо или замороженный горошек, хотя определенные ограничения на параметры продукта и географическое распространение деятельности могут существовать. Нетрудно представить себе обстоятельства, когда этот метод будет наиболее подходящим. Сильно диверсифицированная компания может захотеть начать действовать в более широких пределах, с условием, что, например, любые четыре из десяти типов производства будут удовлетворять ее стратегическим требованиям. Или, например, другая ситуация, когда этот подход может оказаться предпочтительным: конгломерат, который активно ищет широкий спектр возможностей для инвестирования. Однако, здесь нужно быть очень осторожным, и, если это - общая стратегия фирмы, то перед совершением покупки необходимо все перепроверить, так как в развитых странах существует много факторов, которые препятствуют стратегии конгломерата. Те же аргументы не всегда действу ют в странах третьего мира, там могут появляться другие обстоятельства, которые делают желательной такую стратегию конгломерата.

      Пример расширенного профиля покупки

      Деловые операции

      Компания XYZ хочет диверсифицироваться в четыре новых бизнес-сферы. Чтобы достичь этого результата, она собирается купить подходящие компании в пищевой отрасли в Европе, США и Северной Африке.

      Попытки купить компании будут сконцентрированы на тех фирмах, у которых есть доказуемый опыт разработки продуктов. У компаний должны быть сильные франшизы в сфере хорошо разрекламированных и известных потребительских пищевых продуктов, и эти фирмы должны удерживать не менее 10% местного рынка в своих продуктовых категориях.

      Инвестиции в пищевую отрасль могут быть сделаны в компании, занимающиеся любой из следующих сфер деятельности:

      1. Чай и кофе.

      2. Консервированные продукты.

      3. Корм для животных.

      4. Сладости, шоколад.

      5. Соусы, маринады и приправы.

      6. Замороженные продукты.

      Ограничение

      В любой из отраслей может быть куплено не более одной компании, и не более одной - в Северной Африке.

      Размер

      Минимальный размер любой компании по товарообороту должен быть не менее 30 млн. в год, из которых как минимум 75% должно приходиться на местный рынок.

      Критерии прибыльности

      Не должны приниматься к рассмотрению компании, которые в течение ближайших трех лет предполагают прибыльность акционерного капитала после налогообложения менее 10%. Средняя отдача на капитал в течение этих трех лет должна быть не менее 8%. Должно быть возможно также получение прибыли после налогообложения не менее 300000 в год.

      Любые покупки в Северной Африке должны давать прибыль на капитал 20%, в соответствии с указанным выше.

      Права собственности и менеджмент

      Компании покупаются только тогда, когда возможно получение как минимум 80% голосующих акций, желательно получить 100%.

      Важнейшим фактором при покупке является компетенция менеджмента, доказанная прошлым опытом, и постоянное наличие ключевых людей.

      В обоих подходах к построению профиля покупки очень важно попытаться установить сферу синергии. Конечно, нужно помнить об этом и на различных стадиях оценки по различным критериям: когда рассматриваются достоинства конкретного кандидата, сферы синергии должны выходить на первый план.

      Путь покупки компании может принести большие прибыли, но таит в себе множество опасностей. Это дорога не подходит ни для трусов, ни для авантюристов.

      Стратегические альянсы

      Мы всегда рассматриваем совместные предприятия как один из стратегических выборов. Вероятно, наиболее долгий взгляд в историю этого метода можно сделать в нефтяной отрасли, так как он часто применялся компаниями в силу высокой стоимости разработки нефтяного поля, а также в силу того, что производство или рынки разделялись таким образом, что было желательно ограниченное сотрудничество.

      В течение 1980-х гг. альтернатива совместных предприятий превратилась в расширенную концепцию стратегических альянсов. Вероятно, сейчас наиболее сложные и разнообразные варианты создания альянсов разработаны авиакомпаниями. Стратегические альянсы могут представлять собой инвестиции двух и более компаний в конкретное начинание. Они могут быть и шире, могут включать различные формы сотрудничества в маркетинговых технологиях, производстве или других факторах, когда это выгодно обеим компаниям. Эта (вторая) форма стратегических альянсов весьма привлекательна, но она и гораздо более сложна для исполнения. При слиянии или поглощении партнеры становятся единым целым. При совместном предприятии возможно основать организацию, чтобы выполнить требуемую задачу, хотя не всегда без некоторых конфликтов между партнерами. Стремление к альянсам часто стимулировалось тем, что во многих отраслях (например, в оборонной отрасли) количество крупных игроков, которые могут подойти для их покупки, близко к нулю. Но, тем не менее, фирмам нужно искать способы конкурировать с глобальными конкурентами, которые могут производить товары в большем масштабе. Альянсы дают возможность, как найти выход из такого положения, так и получить определенные преимущества от более масштабных операций на рынке без увеличения риска или потребности в значительных инвестициях. Стимулом может быть само по себе избежание очень больших инвестиций.

      В некоторых ситуациях контролирующие или защищающие указы правительства могут превратить альянсы в единственный способ проникновения в какой-либо конкретный рынок.

      Шаги по поиску партнера для альянса сходны с теми, которые мы рассматривали при поиске кандидатов для покупки. Однако, дополнительным важным шагом нужно убедиться, что каждая из сторон знает цели другой стороны до того, как соглашение подписано. Если цели партнеров по альянсу несовместимы, есть вероятность того, что альянс скоро распадется. Второе требование заключается в том, чтобы не недооценить количество внимания, которое менеджмент должен уделять работе альянса. Стоит быть реалистичными относительно ожидаемой жизни в альянсе, так как, лишь только цели партнеров изменяются, сам альянс может перестать быть работоспособным. Следовательно, скорее будут успешны альянсы, созданные для среднесрочных целей, чем более долгосрочные, напоминающие слияние компаний.

      Экспансия

      Однако покупки других компаний совершенно не обязательно должны входить в стратегию, и понятие синергии может быть использовано при рассмотрении других альтернатив, которые находятся в распоряжении компании.

      Например, можно посчитать, что оптимальным действием будет расширение тех сфер деятельности, в которые уже вовлечена наша фирма, и действовать в этом направлении. Такое решение будет иметь в себе значительную долю синергии, но может не улучшить баланса риска в организации. В стратегии должны быть подсчитаны капитальные затраты для каждой из существующих сфер деятельности организации, график событий и ожидаемые результаты.

      В этом разделе мы рассмотрим три способа диверсификации. Первый подойдет фирмам, которые хотят проникнуть в отрасли с низким технологическим порогом. Это можно видеть каждый день, например, предприятия малого бизнеса которые специализируются на розничной торговле, растут, как грибы там, где низкие входные барьеры. Процент неудач также может быть высок, и не потому, что этот метод экспансии внутренне несостоятелен, а из-за сложности разработки с нуля такой стратегии, которая предоставила бы компании долгосрочные, устойчивые конкурентные преимущества.

      Второй метод состоит в том, чтобы нанять ключевой персонал с требуемыми навыками и техническим опытом. Недостатком здесь является то, что должно быть оказано очень большое доверие совершенно неизвестным людям. Но эта стратегия позволяет диверсифицироваться в области более высокого технологического уровня, который недоступен для первого метода.

      Третья возможность заключается в получении лицензий на какую-либо деятельность или в покупке прав на патенты. Возможны также соглашения на основе гонораров или иногда прямая покупка изобретения, процесса или формулы. В некоторых случаях может оказаться возможным способствовать проникновению на новый рынок путем покупки лицензии на использование известной торговой марки: в простейшей ситуации это может потребовать немногим больше, чем определение контроля качества и право использовать торговую марку. Любые соглашения о лицензиях могут вызвать необходимость в найме нового ключевого персонала, хотя часто продавец лицензии может обеспечить возможность для тренинга. Такие соглашения лучше организовывать в виде совместных предприятий, так, чтобы продавец лицензии обеспечивал непрерывный поток необходимой информации, и чтобы он был способен поддерживать определенный контроль над тем, что происходит с лицензией. Лицензирование, конечно, очень распространено в тех отраслях, где требуется развитая технология, и для компании, продающей лицензию, этот метод позволяет получать прибыль без рисков, связанных с использованием этой возможности каким-либо другим способом.

      Лицензирование представляет собой особую проблему, так как не всегда можно легко найти организации, продающие лицензии. Верную информацию можно получить, постоянно изучая техническую литературу. Но, возможно, оптимальным способом будет, предварительно определив требования к лицензии, использовать услуги одного из агентств, которые специализируются на сведении вместе заинтересованных сторон.

      Исследования и разработки (R&D)

      Рост, диверсификация и расширение компании также может быть результатом собственной программы исследований и разработок, которые также могут быть использованы для достижения успехов в маркетинге, в поиске новых способов применения существующих продуктов или внесении в товар некоторых постоянных усовершенствований.

      Исследования и разработки являются одним из наиболее трудных для рассмотрения со стратегической точки зрения вопросов, и тем не менее во многих компаниях значительная часть затрат идет именно в эту область, и от нее порой зависит чуть ли не вся будущая прибыль компании. Важность исследований и разработок варьируется в зависимости от каждой конкретной компании и от состояния технологии в отрасли.

      На мой взгляд, научно-исследовательский план должен составляться для каждого рассматриваемого продукта и ясно устанавливать цели исследования. Почему требуется данное исследование и/или разработка и что мы хотим получить в результате Постановка целей такого типа не должна возлагаться только на менеджера научно-исследовательского отдела, мы должны руководствоваться рыночными потребностями и стратегическими требованиями высшего менеджмента. Мне нравится тот тип целей исследования, который не только описывает требования и физическое исполнение продукта так, как это понимает отдел маркетинга, но также дает определенное представление о границах максимальных затрат на производство продукта. Это предотвращает разработку такого нового продукта, который не может быть прибыльно продан из-за высокого уровня издержек производства.

      Вместе с целями исследований и разработок должно быть оговорено количественно измеренное, насколько это возможно, выражение преимуществ, которые принесет успех в этой области.

      Не менее важны приоритеты. Суть заключается в том, чтобы не попасть в ловушку, выполняя работу, представляющую собой чей-то личный интерес, вместо той, которая вносит небольшой вклад в успех организации. Высший менеджмент должен давать направление основным стратегическим сферам, должны также быть найдены способы довести различные требования высшего менеджмента до сведения других подразделений организации.

      Другой фактор, необходимый для построения плана, - максимальное количество средств, которое организация готова вложить в исследования и разработки по каждому проекту. В некоторых случаях, например, при чисто теоретическом исследовании, границ может не существовать, и тогда организация может инвестировать в различных неопределенных направлениях в надежде получить стоящее открытие. Например, при разработке можно увидеть, что исследования на 3х принесут организации прибыль, но при этом при Ј3х инвестиций для покрытия затрат потребуется слишком долгий период времени. Конечно же, этот факт важен для менеджера исследований и разработок, чтобы оценить, возможно ли вообще результативное исследование при заданных условиях

      Стратегический план должен также включать в себя расписания, показывающие требующееся на каждый проект время и размещение ресурсов.

      Объем детализированного планирования, который может быть проработан в научно-исследовательской сфере, варьируется в зависимости от фирмы. В некоторых организациях, особенно там, где акцент делается скорее на разработку, чем на исследования, план может существовать на период лишь от двух до трех лет, хотя организация как единое целое может иметь более далекие горизонты планирования.

      Современной тенденцией в исследованиях является зондирование все более отдаленных горизонтов будущего, влияющее на стратегическое планирование, хотя детальное планирование исследований не обязательно будет опережать общую систему планирования. Что позволяет долгосрочному анализу быть эффективным Здесь важно тщательное применение технологических прогнозов, которые могут быть очень полезным и динамичным инструментом при планировании исследований и разработок. Их влияние будет также обуславливать другие элементы общей стратегии, так как, несмотря на свое название, технологические прогнозы могут быть использованы для осуществления ранних оценок в областях, находящихся и за пределами технологии, таких, как социальная и экономическая деятельность.

      Сейчас для применения техник к широкому ряду проблем окружающей среды и для усовершенствования методологии существует целый ряд технологий ("институтов будущего" и "мудрых голов").

      К сожалению, многие из сторонников технологических прогнозов воздвигли барьер между собой и линейными менеджерами. Эксперты выстроили такие пирамиды собственного жаргона, что их идеи и объяснения скрыты от взоров исполнительного директора или менеджера, который хотел бы использовать эти техники! И "непосвященный" человек может легко потеряться в этом словесном тумане.

      Технологические прогнозы стремятся дать оценки тенденциям, которые могут случиться в будущем (некоторые из методов будут описаны ниже). Прогнозы дают менеджменту основу для решения, какие из технологий в будущем отстанут от новых разработок, какие окажутся жизнеспособными и на каких сферах исследования необходимо сконцентрироваться (или что необходимо вообще оставить), чтобы способствовать осуществлению именно такого варианта развития событий, который компания считает как вероятным, так и желательным. К сожалению, лучшие из техник ставят перед менеджерами трудные вопросы, одним из наиболее трудных является вопрос времени: когда следует переключиться на новую технологию При этом менеджеры остаются в темноте, даже если проблеск свечи кажется нам очень гостеприимным, а предсказанный технологический уровень выше текущего. Прогнозы помогают определить приоритеты и направления исследований, а также вводят в процесс принятия решения более широкий ряд факторов. Как и у всех техник, полезность данной техники будет отличаться в зависимости от размера и природы компании.

      Для огромного количества методов и подходов был введен целый ряд труднопроизносимых названий. Фразы типа "нормативно-релевантные деревья" и "морфологический анализ" кажутся мне больше стесняющими, чем объясняющими что-либо, и я попытаюсь избежать всех подобных ссылок в этом кратком наброске методологии. Я даже не говорю о том, что все методы требуют участия тех людей, которые являются экспертами в своей конкретной области технологии.

      Один из методов, который имеет очевидную связь с общеэкономическими предсказаниями, представляет собой исследование тенденций и их экстраполяций в будущее. Например, можно схематически изобразить развитие конкретной отрасли в течение некоторого количества лет, отмечая функцию эффективности на вертикальной оси. Представьте себе такой график, являющий собой эскиз развития военного оружия: индекс эффективности здесь может выражать разрушительную способность оружия. На нашем воображаемом графике мы можем выстроить первое оружие человека, "камни", и одно из самых последних, "водородные бомбы". Между ними находятся копья, луки и стрелы, мечи, пистолеты, бомбы и т. п. Каждая успешная разработка увеличивала разрушительную мощность и появлялась через быстро сокращающиеся промежутки времени. Это - тенденции прошлого. Следующим шагом нужно экстраполировать эти тенденции в сроки следующей возможной технологической разработки и ее позиции по индексу разрушительной мощности.

      Более полезная модификация этого метода представляет собой схематическое изображение способности кривой жизненного цикла каждой отдельной технологии, экстраполируя кривые таким образом, что становится возможным оценка той точки, в которой одна технология опередит другую. Кривая жизненного цикла отрасли обычно имеет типичную S-образную форму. Представьте себе график, изображающий лук со стрелами и пороховые технологии. В первом случае время разработки будет довольно коротким (основание буквы "S"), и относительно коротким будет подъем в течение того короткого периода времени, когда эффективность разрушения возрастала, зато верхняя часть буквы "S" будет длинной, так как пик технологического развития был достигнут. Кривая пороховой технологии начнется где-то несколько ниже первой кривой по эффективности разрушения, но через некоторое время обе линии совпадут. Эффективность разрушения будет увеличиваться в течение нескольких сотен лет, до тех пор, пока эта технология не достигнет своего пика и кривая не перейдет в верхнюю часть буквы "S".

      Подробная техника часто выявляет точку поворота в жизненном цикле технологии. Она не всегда дает возможность менеджменту точно предсказать, что именно заменит существующую технологию, но может быть предупреждением о том, что такое замещение вероятно.

      Человек, делающий прогноз, скорее всего, дополняет эти экстраполятивные предсказания прогнозами, сделанными с помощью других методик. Например, одним из подходов является теоретическое допущение наступления желаемого технологического состояния в будущем. Следовательно, становится возможным выбрать путь исследований и разработок. На самом деле, будущее состояние является целью, которую организация устанавливает самой себе до того, как определить различные стратегические пути, которые выбирает менеджмент, чтобы предоставить организации возможность достижения этих целей.

      Некоторое сходство с этим методом можно найти в сценарийном подходе (который здесь мы рассматриваем в несколько другой форме, чем в прошлой главе). Он постулирует ряд возможных альтернатив развития конкретной технологии в будущем и использует интуитивные суждения экспертов о том, какое влияние на рассматриваемую технологию могут иметь эти альтернативы. Метод не пытается дать ответ на вопрос, что произойдет: он выявляет только возможности и угрозы, которые возникнут, если варианты будущего действительно осуществятся.

      Одним из наиболее известных методов технологического прогнозирования является техника Дельфи. Согласно ей, выбирается группа экспертов, и каждый из них независимо друг от друга делает прогноз относительно будущего развития отрасли. Метод всецело полагается на интуицию экспертов, так как никто из этой группы в действительности не знает, что произойдет на самом деле. В оптимальном варианте мы получаем обоснованную точку зрения на возможные прорывы и разработки в технологии и расчет времени их наступления. В итоге метод дает менеджменту серию альтернативных вариантов будущего, которые стоит исследовать, чтобы их достигнуть.

      Можно действовать и несколько иначе. Экспертам сообщается ряд допущений о новых направлениях развития технологии, и они должны оценить, куда это может привести, если реализуются указанные посылки. Опять-таки, результаты помогают менеджеру определить, можно ли использовать допущения в качестве действительной цели исследования, и есть ли вероятность того, что их потенциальная прибыль сможет перекрыть затраты на их осуществление.

      Однако этот метод требует утомительного анализа, чтобы определить все технологические требования продукта. Проводя анализ различными способами и отмечая возможные варианты развития, становится возможным сузить область для исследования.

      Все эти различные методы основываются на применении процесса логического анализа и экспертного знания и суждения, чтобы определить те области, где имеет смысл применять исследования и разработки. Так как они логичны и систематичны, они скорее приведут к более совершенным стратегиям исследований, помогая компании поднять свой собственный уровень достижений. В известном смысле, технологическое прогнозирование представляет собой для человечества практический способ получить контроль над собственным технологическим прогрессом, и уже за одно это его стоит использовать.

      Усовершенствования

      Концепция, что менеджер должен постоянно стремиться увеличивать прибыльность путем увеличения эффективности, не нова. Время от времени каждое правительство советует промышленности увеличить свою эффективность. Любой хороший менеджер будет время от времени инициировать специальные мероприятия, чтобы попытаться найти более эффективный способ проведения определенных операций. Во многих организациях есть специальные подразделения, посвященные усовершенствованию: разработчики максимально экономичных методов производства, эксперты изучения методов, инженеры-разработчики и многие другие. В некоторых организациях для того, чтобы увеличить объем пространства, из которого черпаются идеи усовершенствований, активно используются схемы рационализаторских предложений.

      В течение 1980-х и 1990-х гг. происходило все большее осознание того, что организации необходимо смотреть на себя как с точки зрения процессов, так и с функциональной точки зрения. Также начало приживаться мнение, что эффективность является не абсолютной величиной, а относительной в сравнении с эффективностью других. Таким образом, стала развиваться идея процессов бенчмаркинга (установления контрольных точек) относительно других организаций и использования открытий для того, чтобы разработать более совершенные способы производства. Когда рассматриваются процессы, бенчмаркинг не должен осуществляться относительно конкурентов, в силу того, что ни в одной конкурирующей организации нет повторения наших конкретных процессов. Развитие такого анализа призвано двигаться к успеху путем стремления к характеристикам мирового класса. Эту концепцию мы рассмотрим подробнее в главе 10.

      После бенчмаркинга проводится реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) поиск лучшей производительности путем переосмысления процессов внутри организации. Это - подход типа "разрушьте все и затем постройте заново", который иногда приводил к выдающемуся успеху и намного чаще - к провалу. По крайней мере, некоторые из этих разочаровывающих результатов произошли по причине распространенной привычки менеджмента не применять метод должным образом. Таким образом, многие организации, которые претендуют на то, что они осуществляют у себя РБП, на самом деле занимаются совсем иным.

      Настоящая опасность РБП заключается в том, что, если только организация не начинает переосмысливание процессов вместе с общим видением и стратегией, то вся деятельность может превратиться в банальное снижение затрат, которое также подрезает организации крылья и делает невозможным успех в каких-либо выбранных стратегиях. Если уж этот метод используется, он должен применяться в тесной связи со стратегией и ни в коем случае не независимо от нее.

      Другие весьма популярные действия - аутсорсинг, попытка увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключают субдоговора с внешними организациями. Причины для этого могут быть весомыми, включая достижение лучших результатов по причине того, что можно получать преимущества от большей компетенции производителя, и потому, что он может предложить более гибкий график снижения затрат. Аутсорсинг в современном понимании представляет собой одну из форм стратегических альянсов между поставщиком и организацией. Но внимание: здесь следует быть очень осторожным с тем, что раньше понималось как стержневая компетенция или способность фирмы, так как проводимые изменения могут сделать невозможным дальнейшее использование их в качестве основы в будущем.

      Корпоративная оценка во многих организациях является источником для простейших действий по усовершенствованию, внедрение которых может занять некоторое время.

      Что должен сделать стратегический подход, чтобы заставить людей размышлять об улучшении производительности, качества и общих характеристик Во-первых, он должен приучить менеджмент перестать думать привычным, рутинным образом и создать такую рабочую среду, в которой слова "мы всегда это так делали" не имеют никакого значения. Во-вторых, он должен настроить менеджеров на достижения стандартов мирового класса. В-третьих, многие подходы делают возможным появление идей со всех концов организации, вопреки границам подразделений.

      Суть заключается в том, что, хотя расширения и покупки организацией других фирм представляют собой гораздо более интересный путь, нет смысла выбирать этот курс, если организация не готова предпринимать любое возможное действие для усовершенствования результатов, используя все, чем она только занимается. Может быть, усовершенствование и не так захватывающе, как поглощение, но оно может быть гораздо менее рискованным и дать при этом гораздо большую отдачу на капитал. Не должно быть такого стратегического плана, с помощью которого организация не достигала бы по крайней мере части своих целей.

      Глобализация

      Все рассмотренные выше альтернативы нужно рассматривать в контексте степени глобализации отраслей, в которых действует организация. Хотя определенные стратегии для локальных рыночных ниш могут иногда быть успешными и в отрасли, где большинство игроков - глобальные (действует в мировом масштабе), организации все чаще осознают, что правила игры меняются, и что почти невозможно опередить глобального (мирового) конкурента, применяя раз за разом в каждой стране одну и ту же стратегию. Одной из причин гибели английских компаний, производящих мотоциклы, было то, что их вытеснили с рынков до того, как они поняли, что новые конкуренты смотрели на вещи в масштабах всего мира. Одна из причин успеха глобальных стратегий заключается в том, что затраты могут быть частично снижены за счет больших объемов производства и стандартизированных продуктов, а также частично из-за отличий в самой основе решений.

      Прахалад и Доз (Prahalad and Doz, 1987) выдвинули идею, что ключевыми факторами при решении способа ведения дел являются потребности в интеграции на глобальной основе (в мировом масштабе), противопоставленные с потребностью в локальной способности к реагированию. Если рассматривать эти две вещи как две стороны матрицы, то на этой матрице можно расположить разные бизнесы и выбрать для них подходящую стратегию. Однако, многие авторы указывают на фактор, обычно принятый во внимание в большинстве стратегий, а именно что с каждым годом увеличивается количество отраслей, в которых глобальная (мировая) интеграция является доминантным фактором. Покупателями и конкурентами создается определенное давление на фирму, и опасно допускать, что отрасль с локальной способностью к реагированию в качестве ключевого фактора сейчас останется такой и в будущем.

      Рис. 7.1 показывает, как происходят изменения. Он создан согласно выводам, сделанным Кваром (Cvar, 1986).

      В этом анализе выдвигается идея, что существуют определенные характеристики для отрасли, которая становится глобальной, так как должна быть возможность для высокого уровня спроса на стандартизированный продукт, что также дает возможность использовать экономию на масштабе. Глобализация представляет собой не нечто естественное. Она создается руками человека, причем инициирующим фактором становится идентификация общего сегмента в различных странах, что дает возможность характеризовать продукт как мировой. Это, в свою очередь, позволяет консолидировать источники поставок, так что может быть достигнуто преимущество по издержкам. Исследование показало, что у успешных глобальных компаний есть пять общих факторов. Они все разрабатывали упреждающие стратегии, эффективно становясь тем агентом, который создал мировой рынок. Все компании управляются в соответствии с глобальными концепция ми и измеряют результаты своей деятельность также на этой основе. Было выявлено и то, что исследования и разработки у них были в среднем на более высоком уровне, чем в отрасли в целом. Все показали определенную степень целеустремленности в преодолении преград на пути к глобализации.

      Омэй, 1985 г., утверждает, что для долгосрочного успеха глобальный бизнес должен иметь прочную позицию во всех трех географических центрах мира: США, Японии и Европе. Те же, кто остаются в одном или двух из этих центров, вряд ли будут успешны в долгосрочном периоде, так как объемы производства, которые будут выпадать на долю конкурентов, проникающих в эту тройку, получат огромные преимущества в издержках. Аргументы основаны на том факте, что эти регионы охватывают около 600 млн. людей в крупнейших и сложнейших рынках мира.

      Применение глобального измерения заключается в том, что стратегическому мышлению приходится выходить за рамки тех концепций, которые могли быть ранее традиционными в этой отрасли. Стремится ли компания создать мировой бизнес в пределах, предложенных Кваром, или предпочесть дать возможность конкуренту инициировать этот процесс, зависит от конкретной компании. Но если отрасль уже стала мировой, для компании, которая видит только локальный рынок, возможности будут уменьшаться.

      Рис. 7.1. Глобальная конкуренция (Источник: Cvar, 1986,Hussey, 1990)

      Ссылки

      Cvar, M. R., 1986, "Case studies in global competition: Patterns of success and failure", in Porter, M. E., editor, Competition in Global Industries, Harvard Business School, Boston, MA.

      Hussey, D. E., 1990, "Development in strategic management", in Hussey, D. E., editor, International Review of Strategic Management, Willey, Chichester.

      Prahalad, C. K. and Doz, Y., 1987, The Multinational Mission, Free Press, New York.

      Ohmae, K., 1985, Triad Power, Free Press, New York.

      ГЛАВА 8. Портфельный подход к стратегии

      Все, что мы до сих пор говорили о стратегическом планировании, подходит для организаций всех размеров и типов. Диверсифицированные компании тоже сталкиваются с дальнейшими стратегическими проблемами, которые на самом деле представляют собой необходимость сортировки бизнес-сфер по привлекательности, причем таким образом, чтобы можно было решать, в которой из них организация должна развиваться, в которой продолжать деятельность в текущем масштабе, а от какой деятельности нужно вообще отказаться.

      Эта потребность определить портфельную стратегию (хотя здесь в качестве ресурсов могут применяться деньги, люди или технологии) появляется в компаниях средних размеров. Наиболее актуальна она для большинства мультинациональных конгломератов, где вопросы видов деятельности осложняется проблемой географических областей. В любом случае, вопросом является не только то, что нужно делать, расти, сохранять текущее состояние или изымать капитал, но также то, насколько велики (или малы) должны быть изменения и с какой скоростью их осуществлять.

      Высшие менеджеры таких организаций, посмотрев на анализ в предыдущих двух главах, могут решить, что в принципе со всем можно согласиться, но непонятно, как именно все это может помочь им разрешить те проблемы, с которыми они пытаются разобраться в настоящий момент. Мне нравится эта точка зрения, так как на уровне высшего менеджмента в действительно сложных компаниях есть необходимость гораздо более широкого взгляда на вещи. Без этого очень трудно, если не невозможно, разработать общую корпоративную стратегию, создать разумные стратегические директивы для подразделений, и даже оценить любые планы, представленные отдельными бизнес-единицами главному управлению.

      Ясно, что такие стратегические проблемы не могут постоянно решаться только путем изучения вопроса в контексте текущей организационной структуры. В каждом подразделении могут быть продукты, производство которых увеличивается или сокращается, может иметь место наложение рыночной ответственности по продуктам (например, компания может действовать на одном и том же рынке через более чем одну дочернюю компанию), или географические области, рассматриваемые в стратегическом смысле, должны будут отличаться от той организационной структуры, которая была принята, чтобы осуществлять рассеянное проникновение на рынок. Это не означает, что организация делает что-то неверно с точки зрения стратегии: просто для стратегических решений могут потребоваться новые комбинации.

      Ответом на эти вопросы стало развитие группы техник портфельного анализа. На самом простом уровне рассмотрения этого анализа различные виды деятельности в бизнесе могут быть проранжированы в соответствии с объемом прибыли, прибыльностью инвестиций или денежными потоками на основе исторических данных с учетом ожидаемых изменений. Виды деятельности из этого списка можно также подразделить на те, которые выглядят хорошо, средне и плохо.

      Денежные потоки также могут быть очень хорошим индикатором, так как может сложиться ситуация, когда сфера деятельности с низкой нормой прибыльности при минимуме инвестиций будет способна обеспечить значительные средства, которые затем можно будет инвестировать в зоны роста прибылей.

      Этот простой анализ во многих случаях недостаточен. Легко предложить классификацию видов деятельности на хорошие, средние и плохие, но гораздо труднее ее осуществить. Не всегда легко определить разницу или справиться с почти всегда возникающими эмоциональными протестами. Этот анализ также дает мало рекомендаций по поводу необходимого размера той или иной сферы деятельности или по поводу скорости, с которой нужно проводить эти изменения. Но, несмотря на эти недостатки, этот простой подход может довольно хорошо работать и он эффективно использовался в ряде организаций.

      Одним из первых шагов более детального анализа становится пересмотр компании с точки зрения стратегических сфер бизнеса. Во время этих действий руководствоваться нужно в первую очередь самим рынком, здесь можно компоновать продукты, удовлетворяющие спрос на разных элементах рынка (например, разные модели машин) и на разных географических областях в важную для стратегических решений базу в связи с характеристиками рынка, включая конкуренцию. В этом смысле для конкретного продукта релевантной географической областью может быть Европа, Северная Америка и другие, но в ходе анализа может быть выделена и всего одна область: весь мир.

      Эти классификации требуют действительно тщательного рассмотрения того, что является нашим стратегическим рынком и что является (для этой цели) несущественным сегментом этого рынка. Обычно имеют в виду, что организация должна ответить на некие вопросы о своей деятельности, которые ей в любом случае нужно рассматривать. Переоценка географических областей является попыткой представить продукты как в их связи жизненным циклом на рынке, так и в их связи с конкуренцией. Например, в странах третьего мира продукт может находиться на начальной стадии своего жизненного цикла, но обладать совершенно другими характеристиками на рынках США или Европы, где он находится уже в стадии зрелости. Учет стратегических бизнес-сфер в совокупности с рассмотрением рынков требует параллельного изучения того, как работает предложение на этом рынке. В качестве конечного результата этого анализа в поддержку стратегии инвестиций должна быть выработана стратегия производства.

      Целый ряд техник был разработан для того, чтобы помочь компаниям изучить свои стратегии с точки зрения портфеля. Метод, выбранный здесь для иллюстрации, был изначально разработан компанией Shell Chemicals в 1975 г. Сначала он был предназначен для использования в нефтехимической отрасли, но затем был значительно развит и модифицирован, и применялся уже во многих секторах производства.

      Расширение этой простой техники сделано нами (Hussey, 1978). Эта разработка использовалась в дальнейшем в Harbridge Consulting Group. Оригинальная техника, названная матрицей направленных действий, представляет собой двустороннюю матрицу. Хассей добавил сюда третье измерение и назвал технику матрицей риска, что добавило ряд интерес ных возможностей для анализа.

      В матрице направленных действий есть две оси, с помощью которых сделана попытка включить в анализ те вопросы, которые имеют критическую важность при оценке перспектив бизнеса. На горизонтальной оси откладываются перспективы прибыльности сектора, на вертикальной - конкурентные возможности организации. Таким образом, можно определить, являются ли возможности компании на данном рынке хорошими или плохими, и это позволяет также измерить степень успеха фирмы на рынке.

      На рис. 8.1 показана сама матрица. На схему нанесена каждая бизнес-сфера. Положение организации на рынке определяется точкой пересечения линии, проведенной вертикально от оси ожидаемой прибыльности из точки, относящейся к рассматриваемому рынку, и линии, проведенной горизонтально от оси конкурентоспособности, которая показывает относительную позицию организации. Таким образом, если позиции организации на рынке слабые, в сочетании с непривлекательным уровнем ожидаемой прибыли это даст положение в верхнем левом квадрате матрицы. С другой стороны, сильная конкурентная позиция ставит компанию в нижний правый угол. Организация, имеющая много бизнес-планов, может с помощью этой техники позиционировать каждый из них на этой матрице. Это даст возможность сделать сравнение портфеля, а метки на матрице дают подсказку, какая стратегия будет лучше всего подходить для каждого из них, но об этом позже.

      Каждая ось представляет собой комплексный анализ множества факторов. Метод количественной оценки (или метод подсчета очков), рекомендованный Shell, предлагает откладывать по каждой оси максимум 12 единиц, но другие организации при использовании этой техники изменяли это значение в зависимости от своих нужд. Чем меньше масштаб, тем сильнее можно дифференцировать стратегические бизнес-сферы между собой. Однако, система Shell дифференцирована достаточно хорошо.

      Рис. 8.1. Эскиз матрицы направленных действий (DPM)

      Рис. 8.1 разделен на двенадцать частей, чтобы упростить построение схемы. Он также разделен на девять равных квадратов, каждый из которых указывает на определенную стратегию. На самом деле углы этих квадратов нужно понимать как гибкие линии, так как выводы должны быть применимы к любой бизнес-сфере, которая расположена близко к этому квадрату или на его границе с любым из других сегментов. На практике это не представляет собой особой проблемы, так как эта техника не подразумевает методов типа "черного ящика", которые дают точные ответы на вопросы. Это - способ получения стратегической перспективы, которая поможет при принятии решений.

      Положение по оси перспективности сектора зависит от трех групп факторов: рост рынка; прибыльность и качество рынка; предложение на этом рынке. Каждой из этих трех групп присваивается одинаковый вес (т. е. по каждому из критериев максимальное количество баллов - четыре).

      Рост рынка, несомненно, является очень важным детерминантом перспектив компании, и можно очень долго говорить о поиске возможностей, характеризующихся хорошими перспективами роста. Конечно, темпы роста важны и для инвестиционных решений. При прочих равных условиях, разумнее делать новые инвестиции в сферы с высокими темпами роста, чем там, где рост небольшой. Но прочие условия редко бывают равными, и поэтому темпы роста рынка являются лишь одним из важных элементов, принимаемых во внимание.

      Подсчет баллов для показателя роста рынка должен осуществляться на основе таблицы, средней точкой которой является средние темпы роста для тех секторов, в которых заинтересована организация. Примером такой шкалы может быть следующая:

      0-4% в год 0 баллов

      5-7% в год 1 балл

      8-10% в год 2 балла

      11-14% в год 3 балла

      15% и более 4 балла

      Другой элемент, который мы рассматриваем - прибыльность. Однако, при принятии решения важна не только возможность получения достаточно высокого уровня прибыли, но и возможность ее устойчивого получения. Следует уделять внимание потенциальным угрозам получению прибыли по причине легкости проникновения на рынок, а также угрозам, вызванными другими факторами. Концепция может быть описана как качество рынка, и тогда баллы подсчитываются после рассмотрения таких вопросов, как:

      * В каком секторе рекордная прибыльность?

      * Получается ли прибыль в ситуации неполной загрузки мощностей?

      * Каково соотношение между покупателями и производителями на рынке: много покупателей и мало производителей (хорошо), или мало покупателей и много производителей (плохо?

      * Насколько чувствителен рынок к замене продукта другими?

      * Насколько ограниченна технология?

      * Развиваются ли на рынке бизнесы послепродажного обслуживания (как, например, рынок запчастей, связный с продажей моторов)?

      Для какого-либо конкретного бизнеса эти вопросы могут быть несколько видоизменены. Некоторые из них могут оказаться неважными, а для некоторых рынков сюда должны быть включены другие жизненно важные факторы. Подогнать этот список под определенный бизнес обычно не очень сложно.

      Последняя группа факторов представляет собой рассмотрение того насколько производство способно поставлять ресурсы на рынок и соответствовать темпам его роста. Следует рассматривать не только производственные мощности, необходимо также включить в рассмотрение поставщиков сырья и доступность комплектующих деталей.

      Теперь перейдем к следующей оси, конкурентной позиции. Здесь также учитываются три группы факторов, каждой из которых придается равный вес: лидерство на рынке; возможности обеспечения поставок; поддержка рынка. Каждый пункт оценивается по четырех балльной шкале.

      Лидерство на рынке тесно связано с долей рынка, но есть все же и отличия. Это - попытка достигнуть того уровня, на котором находится, согласно нашей оценке, компания-лидер по цене. Таким образом, компания может быть лидером и при доле рынка в 30%, а на другом рынке может контролировать все 50%, и при этом не являться лидером. Рекомендуемая классификация подсчета баллов такова:

      Производственный потенциал или потенциал предложения включает в себя собственную способность организации поддерживать свою деятельность на рынке. Например, на рынке машиностроения не может быть общих проблем предложения, но из-за своего размера организация может столкнуться с промедлениями и нехваткой ключевых закупаемых деталей. Или организация может оказаться более экономичным производителем, чем ее конкуренты. Этот элемент состоит из таких вопросов, как:

      * экономика производства компании по сравнению с рыночной;

      * производственные возможности и их расположение относительно рынка;

      * доступность сырья и комплектующих деталей.

      Вопросы опять-таки необходимо адаптировать, чтобы они подходили для конкретного бизнеса.

4 балла	Компания-лидер	Компания, чья выдающаяся позиция на рынке делает ее лидером по цене. Доля рынка при этом может быть разной, и не обязательно наибольшей там, где высока конкуренция на рынке.
3 балла	Основной производитель	Там, где нет компании-лидера, но может быть несколько основных производителей
2 балла	Жизнеспособный производитель	Сильное, жизнеспособное положение, но на уровень ниже высшей лиги
1 балл	Второстепенная фирма	Долгосрочных перспектив нет
0 баллов	Незначительная	Фирма не пригодна для финансирования значительных научно-исследовательских разработок

      Последний компонент этой оси - способность поддерживать рынок. Здесь рассматриваются исследование и развитие продукта, распределение, послепродажное обслуживание и любые другие необходимые элементы.

      Рисунок 8.2 показывает матрицу с нанесенными на нее некоторыми гипотетическими стратегическими единицами.

      Может быть обеспечена также дополнительная визуальная информация путем использования разных цветов для выявления относительной важности каждой сферы для корпоративной прибыли. Тот же результат может быть получен, если заменить точки на кружки, площадь которых будет пропорциональна их важности. Есть и другой вариант использования кружков, когда они показывают размер рынка, а сегмент, выделенный в каждом кружке показывает долю фирмы на этом рынке. Этот гипотетический пример показан здесь исключительно с целью демонстрации использования метода. Расположение точек для различных компаний может быть самое разное.

      Сокращение капиталовложений

      Продукты, попадающие в эту область, скорее всего, будут убыточны; не обязательно это будет происходить каждый год, но убытки в плохие времена будут перекрывать прибыли, получаемые в более удачное время. Вряд ли менеджмент будет удивлен, что этот вид деятельности попал именно в эту область, так как неэффективность его деятельности должна быть уже известна.

      Рис. 8.2. Построенная матрица для гипотетической компании. Размеры кружков пропорциональны чистым активам в каждом бизнесе

      Постепенный уход

      Продукт со средним положением с непривлекательными перспективами или со слабым положением и средними перспективами на рынке вряд ли принесет значительную прибыль организации. Обозначенная здесь стратегия предполагает оценку стоимости активов на контролируемой основе, чтобы сделать возможным их использование в каком-либо другом месте.

      Генератор денежных средств

      Типичной ситуацией для этой матрицы является, когда у организации есть некий продукт, приближающийся к концу своего жизненного цикла и постепенно заменяемый на рынке другими продуктами. Здесь недопустимы инвестиции в расширение на рынке, хотя бизнес должен иметь достаточно средств для поддержания своей позиции и, пока он приносит прибыль, его нужно использовать как источник денежных средств для других областей. Все усилия должны быть направлены на максимизацию прибыли и генерации средств.

      Продолжать с осторожностью

      В этой ситуации инвестировать в принципе можно, но если инвестиции значительны, то это следует делать с максимальной осторожностью.

      Рост

      Здесь необходимо инвестировать средства, чтобы позволить нашему продукту расти вместе с рынком. В общем, продукт, скорее всего, будет генерировать достаточно средств для самофинансирования, и потребность в дополнительных корпоративных ресурсах не возникнет.

      Удвоить производство или уйти совсем

      В этой области могут появиться проекты, которые завтра станут для компании дойными коровами, но сегодня находятся еще на стадии разработки. Применение стратегии здесь достаточно простое: необходимо выбрать наиболее перспективные направления для их дальнейшей поддержки и развития, от остальных же следует отказаться.

      Увеличить усилия

      Суть в том, что продукт можно переместить в квадрат лидера путем разумного использования ресурсов. В этой ситуации организация может захотеть направить сюда больше ресурсов, чем продукт может сгенерировать сам.

      Лидер

      Стратегия должна способствовать удержанию продукта в этом положении. На определенных стадиях это может подразумевать потребность в дополнительных ресурсах для наращивания производственных мощностей, потребность в денежных средствах, которые нужно брать не только из накопленных самим продуктом средств, хотя прибыль должна быть выше среднего уровня.

      Первый вариант использования матрицы достаточно очевиден. Он заключается в решении задачи стратегической сортировки, обсужденной нами выше. Матрица может также быть использована для исследования "пробелов" портфеля. Если интересы организации сосредоточены в квадрате лидера, вряд ли она соберет достаточно средств для исследования всех возможностей: возможно, ей необходимо использовать всю свою настойчивость для создания генератора денежных средств. Организация, интересы которой лежат по большей части в квадрате "продолжать с осторожностью", скорее всего направит свои усилия на поиск возможностей роста.

      Другой вариант использования матрицы заключается в оценке конкурирующих фирм относительно собственного положения организации на рынке. (Для этой цели можно использовать матрицу, где вместо стратегических сфер оцениваются просто продукты. На рис. 8.3 показана альтернативная матрица, использующая положения продуктов на их жизненном цикле. Здесь снова используются гипотетические данные.)

      Рис. 8.3. Портфельный анализ продукта

      Риск и чувствительность уже обсуждались нами в предыдущих главах. Можно применить к этой матрице понятие риска с тем, чтобы обеспечить различные ракурсы при анализе портфеля. Для этой цели была разработана матрица риска, впрочем, эту технику можно использовать и отдельно от матрицы направленных действий. А две этих методики в совокупности порой являются очень сильным инструментом анализа.

      Матрица риска - это еще одна матрица, разделенная на девять равных квадратов. Горизонтальная ось такая же, как в матрице направленных действий: прогнозируемая доходность сектора. Вертикальная же ось измеряет риск окружающей среды.

      Чтобы оценить положение компании на этой оси, в первую очередь необходимо построить промежуточную вспомогательную матрицу, где с одной стороны перечислены основные риски окружающей среды, с которыми сталкивается компания, расположив наверху все сферы бизнеса. Здесь используется простой листок с подсчетом баллов.

	Влияние		Вероятность
Очень сильное   Сильное     Относительно низкое     Не влияет	6 5 4   3 2   1 0	Уверенность Скорее всего Довольно высокая вероятность   Равная вероятность   Вероятно, нет Скорее всего, нет Не может быть	100%   84% 67% 50% 33% 16% --	6 5 4 3 2 1 0

      В ходе этого анализа могут быть выявлены основные проблемы, связанные с окружающей средой. Как мы уже говорили, это можно сделать в ходе ряда "мозговых атак" с различны ми группами организации, или с использованием специальных вопросников для получения мнения экспертов организации о том, каковы наиболее значимые угрозы для фирмы. Обычно в результате выявляется 10-15 проблем: например, инфляция, колебания обменного курса, политика в области энергетики, действия по национализации в ключевых для компании странах и т. п.

      Следующим шагом нужно оценить каждую проблему по ее влиянию на организацию и ее вероятность, каждая из характеристик оценивается от 0 до 6 баллов, как это показано ниже.

      Когда отдельные рейтинги оценены, значения по влиянию и по вероятности перемножаются, при этом каждый фактор может получить минимум 0 и максимум 36 баллов. Например:

Влияние	Вероятность	Баллы
Очень сильное	Уверенность	6X6=36
Сильное	Весьма вероятно	4X5=20
Низкое	Весьма вероятно	1X6=6

      Занесите эти баллы в промежуточную матрицу (не обязательно ответы будут совпадать по каждой стратегической сфере бизнеса). Добавьте баллы по каждой стратегической сфере бизнеса и подсчитайте средний балл (поделите общий результат на количество важных факторов окружающей среды). Это даст ответ по каждой сфере бизнеса, причем максимальное количество баллов составляет 36. Ось риска, соответственно, поделена на 36 частей, как это показано на примере на рис. 8.4.

      Рис. 8.4. Матрица риска (RM)

      Используя баллы на обеих осях, можно найти позицию рисковости по каждой стратегической сфере бизнеса.

      Теперь, если это добавить в качестве третьего измерения к матрице направленных действий (вам не нужно пытаться самим нарисовать это, так как DPM матрица направленных действий позволяет показать результаты матрицы риска), становится возможным одновременно осознать позицию на матрице направленных действий и уровень связанного с этим риска. Тогда как рассмотрение матрицы риска самой по себе может привести к созданию стратегий снижения риска или реализации действий, которые необходимо предпринять для урегулирования баланса риска в организации, исследование этих двух матриц в совокупности может породить совершен но новые выводы.

      Например, стратегическая сфера деятельности, которая попадает в квадрат ликвидации, может требовать срочных мер и это становится особенно важным, если риск окружающей среды высок. Таким же образом, организация должна знать о возрастающей вероятности истощения генератора денежных средств если он также подвержен высокому риску. С большей уверенностью можно инвестировать в квадрат роста, если он сопряжен с достаточно низким риском. Если степень риска известна, это может упростить принятие решений и в квадрате "удвоить производство или уйти".

      Концепция третьего измерения в портфельном анализе может быть использована для исследования других влияющих на компанию факторов. Можно взять определенную проблему и анализировать сферы с точки зрения их связи с потреблением энергии, подверженности инфляции или потребности в денежных средствах.

      Ни один из этих инструментов не заменяет собой оценки менеджмента, но они действительно помогают взглянуть на проблему более перспективно. Эти техники можно применять аналитически в "чистом виде" или в стиле "Башни из слоновой кости" хотя это означает, что они не найдут применения во многих организациях. Более эффективный подход, который способствует принятию этих техник, заключается в создании групп специалистов из опытных менеджеров, с тем, чтобы составить рейтинги тех стратегических бизнес-сфер, в которых они хорошо разбираются. Если такие собрания возможны, то их лучше провести, так как это уменьшает потребность в оценках, основанных на суждениях, а также значительно элиминирует возможные конфликты.

      Для того, чтобы уточнить оценки, полезно составить матрицу направленных действий дважды: один раз, основываясь на исторических данных, и второй раз - основываясь на прогнозах. Это поможет определить расхождение в понимании ситуации, которая может возникнуть у менеджера, и избежать невольного проецирования прошлых тенденций в будущее.

      Детальные правила оценки для матриц риска и направленных действий вместе с рабочими примерами можно найти в нашей книге (Hussey, 1998). Сегев в своих работах (Segev, 1995) приводит несколько портфельных подходов, и детально описывает правила их применения. К одной из этих книг Сегева прилагается диск, так что для позиционирования бизнеса на матрице может быть использован компьютер.

      Здесь необходимо добавить несколько предупреждений. Техники портфельного анализа, которые более акцентированы на конкурентной позиции компании, проигрывают при рассмотрении тех бизнес-сфер, где этот аспект не важен. Например, как бы ни была прибыльна садоводческая или сельскохозяйственная сфера деятельности фирмы, есть вероятность, что она получит низкий балл по оси оценки конкуренции (здесь у всех производителей очень маленькая доля рынка). Преимущества фермерства может заключаться в высоком качестве земли и налоговых преимуществах, что не будет явно видно при данном матричном анализе.

      Таким же образом, достаточно жизнеспособной может быть политика небольшого оператора рынка, который предоставляет некую альтернативу тем, кого не удовлетворяет более крупный контрагент. Конечно, эта ситуация в большей степени характерна для стратегии малых фирм, и матрица направленных действий в случае малого бизнеса приносит меньше пользы чем для крупных компаний. Последним она дает возможность задать самим себе вопросы о своей стратегии, что гораздо больше простых предположений.

      Портфельный анализ позволяет организации получить некий новый ракурс при рассмотрении ее бизнес-единиц или продуктов относительно друг друга. Он может также дать исходную точку для оценки того, увеличивает или уменьшает добавленную ценность для акционеров множественность отдельных бизнес-единиц. Уничтожение связей между бизнес-единицами иногда приносит больше пользы акционерам, чем сохранение их в рамках конгломерата. Основными путями увеличения ценности являются следующие:

      * если дочерний бизнес только выигрывает от разделения ресурсов и деятельности;

      * от распространения эффектов маркетинга, исследований и разработок;

      * от разделения знаний, навыков и технологий;

      * от разделения имиджа.

      Ценность может понизиться, если не имеет места ни одно из перечисленных преимуществ, или если дочерние бизнес-единицы вынуждены оплачивать головной компании услуги, которые им не нужны или которые дешевле приобретать извне, или если процессы менеджмента затягивают принятие решений или попросту не дают бизнес-единицам принимать жизненно важные для их будущего роста инвестиционные решения.

      Матрица, на которой позиционированы только дочерние бизнес-единицы или продукты, является лишь началом этого анализа. Здесь необходимо продолжение, так как бизнес-единицы обычно группируются по продуктам или рынкам. Если бы бизнес-единицы были сгруппированы в технологические единицы или согласно их стержневой компетенции, то получилась бы совсем иная картина, которую полезно использовать при поиске центров создания добавленной стоимости и для разработки стратегий нового ракурса.

      Уже разработан целый ряд техник портфельного анализа. Нойбауэр (Neubauer, 1990) предложил технологическую матрицу, на осях которой располагаются технологическое положение фирмы и технологическая значимость. Хинтерхубер и др. в работе (Hinterhuber et al, 1996) предложили матрицы, где на осях отложены компетенции фирмы с ценностью для потребителей и относительная конкурентная сила.

      Чтобы техника была действительно полезной, эти портфельные подходы должны поддерживаться другой матрицей, на которой показана каждая бизнес-единица на одной оси и технология или стержневая компетенция на другой. Таким образом, можно видеть, что является общим, а что нет.

      Судя по моему опыту, полезные портфельные подходы могут быть предназначены для изучения целого ряда различных факторов. Однажды созданные, они становятся замечательными инструментами для распространения информации среди команды менеджмента и для создания общего взгляда на ситуацию. Однако, создание общих целей и стратегий для изменения ситуации потребует больше времени.

      Закончим эту главу утверждением, на котором уже несколько раз заострялось внимание: эти техники придают новый ракурс решениям менеджмента, но не заменяют эти решения.

      Ссылки

      Hinterhuber, H. H., Friedrich, S. A., Handlbauer, G., and Stuhec, U., 1996, "The company as a cognitive system of core competences and strategic business units", Strategic Change, 5.4 July/August.

      Hussey, D. E., 1978, "Portfolio analysis: practical experiences with the directional policy matrix", Long Range Planning, 11, August.

      Hussey, D. E., 1998, Strategic Management: From Theory to Implementation, 4th edition, Butterworth-Heinemann, Oxford.

      Neubauer, F.-F., 1990, Portfolio Management, Kluwer, Deventer, Netherlands.

      Segev, E., 1995, Corporate Strategy:Portfolio Models, Thompson, London.

      Segev, E., 1995, Navigating by Compass, Thompson, London.

      ГЛАВА 9. Маркетинговая стратегия

      Если организация не может продать по реалистичной цене товары, которые она производит, у нее могут возникнуть серьезные проблемы. Именно маркетинговые способности дают возможность преобразовать потребности и желания потребителей в формулу, которая дает возможность получения прибыли. Провалы в сфере маркетинга могут препятствовать успеху компании или даже привести к ее полному краху.

      Следовательно, к маркетингу следует подходить со стратегической точки зрения. В какой-либо части организации маркетинговой стратегии должно уделяться пристальное внимание. В организациях среднего размера корпоративная стратегия может в значительной части состоять из маркетинговой стратегии. В больших многонациональных компаниях маркетинговая стратегия может и не быть основной частью стратегии на корпоративном уровне, но на уровне отдельных бизнес-единиц она должна рассматриваться как один из важнейших вопросов.

      Книги, которые описывают маркетинговые стратегии, содержат множество уже рассмотренных нами концепций, таких как портфельный анализ. Инструменты, техники и методы, используемые для анализа маркетинговой стратегии, частично совпадают с теми, что в целом используются для стратегического анализа (Kotler, 1994, Mc Namee, 1998).

      Стратегическое маркетинговое планирование должно рассматриваться в качестве активного способа развития организации. Выживание бизнеса в долгосрочной перспективе может зависеть от степени агрессивности подхода компании к проблеме внедрения инноваций на рынок. Организация, которая не занимается инновациями, скорее всего, вскоре окажется на бесплодном пути, ведущем к стагнации: она может достаточно долго продолжать свое счастливое путешествие, но если она не открывает новые продукты, новые идеи, новые концепции или новые подходы ко всем сферам маркетинговой стратегии, она несет в себе семя своей кончины. В современном быстро изменяющемся мире должно уделяться постоянное внимание, как потребностям покупателей, так и действиям конкурентов. Стратегический подход поддерживает процесс инноваций. В маркетинге, как и во всех других функциях менеджмента, талант имеет наибольшее значение, но он должен быть направлен в те сферы, где сможет принести наибольшую выгоду организации.

      Рис. 9.1 показывает одну из точек зрения на маркетинговую стратегию. Он сочетается с рис. 1.2, но здесь несколько по-другому систематизированы требования и исследованы рынок и элементы рыночной стратегии. Ядром модели является рынок и взаимодействие организации с ним. Очевидно также, что здесь имеет место процесс оценки и принятия решения. Решения принимаются согласно критериям, отражающим интересы организации, хотя оцениваемые варианты отражают также и интересы рынка.

      Внешние факторы

      Мы уже обсуждали достаточно подробно в нескольких разделах этой книги важность внешних факторов. Мы упоминали это в связи с корпоративной стратегией (и, следовательно, маркетинговой стратегией), когда развивали тему корпоративной оценки. Этот вопрос обсуждался также в главе о допущениях и риске, мы вспоминали его также во многих других ситуациях. И мы снова неизбежно сталкиваемся с ним в связи со стратегическим планированием рынков.

      Рис. 9.1. Маркетинговая стратегия: краткое описание

      Нет необходимости повторять уже сказанное ранее о том, почему необходимо изучение внешней среды. Замечу, что здесь подзаголовки аналогичны представленным на рис. 3.7. Традиционно маркетинг теснее, чем многие другие функции, связан с влиянием внешних изменений, и неизбежно персонал отдела маркетинга уделяет больше внимания внешней среде. Это очевидно: маркетинг особенно тесно связан с изменениями и потребностями, отношением и мнениями покупателей и клиентов, а все это зависит от того, что происходит во внешней среде во всем ее объеме.

      Внутренние факторы

      В модели принимается допущение, что видение и цели организации установлены до того, как мы начинаем разрабатывать маркетинговую стратегию , хотя это не означает, что рынок вообще не влияет на формулирование видения. Однако в большинстве ситуаций это допущение оказывается верным. Внутренние факторы включают в себя также компетенцию, сильные и слабые стороны компании, которые уже обсуждались в третьей главе. Надо признать, культура организации очень важна при определении приемлемой стратегии. Также следует отметить, что маркетинговая стратегия каждого продуктового ряда может подвергаться влиянию других продуктовых линий в корпоративном портфеле.

      В графе "внутренние факторы" мы рассматриваем те факторы, которые обеспечивают возможности, а также и те, которые ограничивают возможные действия. Как мы уже видели в предыдущих главах, частью корпоративной стратегии может быть изменение некоторых из этих факторов.

      В графе "оценки" показаны критерии, выведенные из внутренних факторов, хотя оцениваемые варианты исходят из ответов организации и рынку и внешней конкурентной среде.

      Рынок

      На первой стадии подготовки маркетингового плана (неважно, долгосрочного или краткосрочного) происходит сопоставление всей доступной и важной информации о рынке, из чего и создается база, на основе которой оценивается будущее развитие рынка и могут быть сделаны прогнозы о размере рынка и его росте. Источников информации множество, и трудно найти организацию, которая бы не знала о своем рынке совсем ничего. Общие демографические данные, подробности о региональных особенностях и многие другие базовые данные можно получить из правительственных публикаций. Дополнительная информация о продукте исходит из опросов на рынке, ревизий розничных продаж, тестовых рыночных операций, анализа общих продаж и еще тысячи других источников, доступных для агрессивного отдела маркетинговых исследований. Стратегическое мышление тесно связано с тем, как существующие требования рынка могут измениться в будущем, в частности, как организация может вызвать эти перемены какими-либо своими действиями.

      Я рекомендую размещать эту базовую информацию по каждому из продуктов или группе продуктов, с которыми работает компания , в специальном маркетинговом справочнике. Это действие может быть излишним для второстепенных продуктов с ограниченным потенциальным рынком, но оно имеет несомненную ценность для любых продуктов или услуг, к которым организация подходит достаточно серьезно. Должны быть подготовлены исходные формы, заголовки для групп данных, считающиеся важными для справочника, которые должны использоваться для всех продуктов. (Конечно, для различных типов продуктов могут понадобиться различные основные разделы: например, требования, предъявляемые промышленному рынку, отличаются от требований, предъявляемых потребительскому рынку; подход к потребительским товарам длительного пользования будет отличаться от подхода к более динамичным бакалейным товарам.)

      Одной из частей этого справочника могут стать основанные строго на фактах ответы на возникшие вопросы, которые можно дополнить также компетентным анализом с оценкой соответствующей информации: в большинстве организаций очевидным кандидатом на выполнение этой задачи является отдел маркетинговых исследований. Разумеется, в справочнике неизбежны пробелы, где точная оценка просто невозможна. Эти пустые места могут быть заполнены допущениями и оценками, при разработке которых должны использоваться знания экспертов. Ответы должны быть совершенно четко определены именно как допущения, так, чтобы им не присваивалась ложная точность. Преимущества этого способа заполнения пробелов заключаются в том, что определяется основа, на которой подготавливается стратегия, ведь во многих ситуациях образ действий должен быть определен до того, как известны все факты: в действительности мы никогда не знаем всех фактов. Допущения и оценки также могут породить гипотезы для дальнейшего маркетингового исследования.

      На рис. 9.2 представлены некоторые из широкого спектра тем, которые могут возникнуть в справочнике такого типа. Важным является то, что формат справочника должен отвечать специфическим нуждам фирмы. Он может стать неоценимым помощником в стратегическом анализе. Он содействует оценке текущих рыночных стратегий в отношении реалий рынка: эта самопроверка, когда задается вопрос "почему ", является первым шагом к проницательному анализу. Справочник показывает, какая информация нам неизвестна, и проясняет те моменты, где решения принимаются интуитивно.

      Все факты о рынке на самом деле - вчерашние новости. Маркетинговая стратегия всегда связана с миром завтрашнего дня. Справочник является только одним из шагов в принятии решений о будущих действиях, и каждый факт должен интерпретироваться в соответствии с тенденциями внешней среды и со способностью организации инициировать изменения в той ситуации, которую можно увидеть в этом справочнике.

      Один из аспектов важного вклада маркетинговых исследований в стратегическое планирование маркетинговых действий был раскрыт в обсуждении предыдущего вопроса. Этот вклад, скорее, представляет собой пассивный сбор исторических данных о рынке. Здесь от отдела маркетинговых исследований требуется более динамичный подход. Поскольку большее внимание уделяется будущему, спрос на услуги маркетинговых исследований склоняется к предоставлению информации различного типа, к потребности в такой информации, которая могла бы помочь заранее предсказать изменения во вкусах потребителя.

1. ОБЩИЕ ДАННЫЕ
А. Население	возраст и пол; региональные домашние хозяйства; социальные классы; жители города/деревни; работающие/неработающие
В. Национальный доход	на душу населения; на домашнее хозяйство; региональные отличия
2. ПРОФИЛЬ ПРОДУКТА (по соответствующим заголовкам в п.1А)
А. Демография	текущие потребители, крупные потребители; те, кто не употребляет продукт; потребители продуктов- конкурентов
В. Имидж продукта
С. Анализ использования продукта
D. Анализ дня или времени использования продукта
Е. Частота использования
F. Частота покупок
G. Соотношение цена / качество
Н. Доля рынка торговой марки
3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ (по соответствующим заголовкам в п. 1А)
A. Источники покупок	все потребители; крупные потребители; потребители продуктов- конкурентов
B. Доли рынка торговых марок по источникам покупок
C. Отношение розничных продавцов	к продукту; к компании; к конкурентам
D. Отношение оптовых продавцов	к продукту, к компании, к конкурентам
E. Прибыльность продукта для розничного продавца	относительно всех продуктов; относительно конкурентов
F. Уровень предоставляемых покупателям услуг	по продукту конкурентами
G. Отношение розничного продавца к:	торговой расфасовке; расфасовке для потребителя
4. РАЗМЕР РЫНКА (по соответствующим заголовкам в п. 1А)
A. Определение рынка
B. Общий размер рынка	подробности о товарах- заменителях; объем и оценка рынка
C. Маркетинговые прогнозы	по цене; по объему
D. Размер рынка по каждому объему упаковки
E. Подробности о товарах- заменителях
F. Объем и оценка рынка
5. ЦЕНА
A. Анализ потребительской цены
B. Анализ цены продажи
6. ПРОДВИЖЕНИЕ
A. Реклама	средствами массовой информации; конкурентами
B. Деятельность по коммерческому планированию производства
C. Специальные предложения и т. п.
D. Реакция розничных продавцов на наши действия по продвижению товара
7. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА
8. ИСТОРИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ
9. ДАННЫЕ ПО ЗАТРАТАМ НА ПРОДУКТ по стандартам издержек; по постоянным и переменным издержкам
Эти заголовки взяты только в качестве иллюстрации. Значимый для компании список можно составить только после изучения конкретной ситуации для данной организации. То, в каком порядке стоят заголовки, не имеет значения.

      Рис. 9.2. Пример названий тем для справочника для маркетинговых данных

      Эту потребность прояснил Левит три десятилетия назад в своей работе (Levitt, 1962). Он рассматривал прецедент вторжения машин небольшого размера на американскую долю рынка компании Detroit.

      Как могло это невероятное отставание от желаний потребителя так долго сохраняться Почему исследования не выявили предпочтений потребителей до того, как сами решения о покупке не сделали этот факт очевидным Разве не для этого предназначено исследование потребителя - обнаружить этот факт до того, как он свершится Ответом является то, что Detroit никогда достаточно качественно не исследовала желания покупателя. Она исследовала только его предпочтения среди того, что уже было решено ему предложить. Это произошло потому, что Detroit была организацией, ориентированной скорее на продукт, чем на потребителя.

      Американские компании так и не восстановили потерянную ими долю рынка. Точно так же компания Xerox так и не смогла восстановить долю рынка, которую в 70-х гг. отвоевали у нее Canon и другие японские фирмы, которые смогли начать бизнес на рынке маленьких копировальных аппаратов, удовлетворяя потребности, которые Xerox по большей части игнорировала. Несмотря на отличную работу, проделанную фирмой Xerox в 80-х и 90-х гг. в сфере контроля качества и достижения мирового уровня, эта потерянная территория так и не была возвращена. Самодовольных и опрометчивых подстерегают многие опасности.

      Третьей сферой, где требуется поддержка маркетинговой стратегии маркетинговыми исследованиями, является область рыночных экспериментов и тестирования новых идей. Согласно моему опыту, организация, действительно думающая о своем будущем, думает и о специальных программах, стимулирующих новые идеи, чтобы быть в курсе всех вещей, которые ей необходимо знать для движения вперед. Если маркетинговая стратегия организации состоит только лишь из экстраполяций прошлых тенденций на пять лет вперед, если она становится таким эскизом бюджета, на который не хватает всего воображения управления маркетингом, или если она является повторением одного и того же старого тоскливого рецепта, - то она несомненно провалится. Я видел системы "стратегического планирования", где все было обращено в цифры в форме, окруженной таким количеством правил, что всякая искра индивидуальности убивалась на корню. Единственным результатом такой стратегии была столь глубокая рутина, что любая надежда на инновации терялась навсегда.

      Концептуальный подход к маркетинговой стратегии

      Суть маркетинговой стратегии состоит в том, каким образом организация исследует свои текущие и будущие рынки, как она вырабатывает прибыльные способы удовлетворения нынешних рыночных потребностей и как она способствует идентификации еще не известных ей потребностей рынка. На рис. 9.2 изображена так называемая модель "Маркетинг-микс ". Здесь показаны четыре заголовка, которые полезно иметь в виду при продумывании маркетинговых стратегий для продуктов и услуг. Это - ни в коем случае не единственная возможная классификация, и на рис. 9.3 показана модель метода "Четыре Пи" (по первым латинским буквам: product, price, place, promotion) и ее зеркальное отображение, модель "Четыре Си" (Customer value, customer cost, convenience, communication). Модель "Четыре Си" показывает точку зрения покупателя. Модель "Четыре Пи" обращает внимание на те действия, которые может предпринять организация. Оба метода предлагают некий порядок, связанный с концептуальным подходом к стратегическому мышлению.

      Я предпочитаю подход "Четыре Пи", основанный на подробной работе МакКартни (Mc Cartny, 1981), хотя его классификация уже была тщательно проработана за много лет до этой работы. Надо заметить, что это - наиболее часто используемая классификация, выдержавшая проверку временем. К сожалению, я не могу признать то же самое за моделью "Четыре Си", поскольку источник этой идеи мне неизвестен.

      Рис. 9.3. Два ракурса для модели маркетинг-микс

      "Четыре Пи" это:

      * цена;

      * продукт;

      * место реализации товара;

      * продвижение.

      В пункте "цена" название говорит само за себя. С этим пунктом связаны условия продажи, скидки и продвижения цены. Один из важных аспектов долгосрочных ценовых стратегий состоит в допущении, принимаемом некоторыми организациями, относительно того, что их стратегии не должны рассматривать ни рост издержек, ни рост цен, так как эти два фактора уравновешивают друг друга. Это, конечно же, большое заблуждение, и те, кто его совершает, прячут свои головы в песок настолько глубоко, что навсегда теряют способность дать своей организации такое качество видения, за которое, собственно, им и платят деньги. В некоторых странах ценовая стратегия подвержена влиянию политики правительства, и нужно учитывать как влияние рынка, так и предполагаемые повышения цен в результате действий правительства. Невзирая на его заинтересованность в уровне цен, ни одна компания не будет подгонять цены на свои товары к любому колебанию затрат: каждое повышение цен определяется тактическим решением компании.

      Конечно, цена может быть одним из активных элементов маркетинговой стратегии. Ее можно использовать для изменения размера заказов и, таким образом, снижения объема продаж подразделения, принципов обработки заказов и затрат по доставке (физическому распределению) товара. Это может быть использовано и для увеличения объема продаж: Генри Форд и его машины представляют собой, вероятно, наиболее известный пример применения такой стратегии на практике. И конечно, стратегию цен можно применять по-разному в различных географических областях или на различных сегментах конкретного рынка. Таким образом, не следует пренебрегать ценой при планировании рынка организации, так как она ни в коем случае не является неким пассивным элементом, который автоматически компенсируется вследствие инфляционных тенденций.

      Следующим элементом "Четырех Пи" является продукт. Здесь охвачены как физические характеристики продукта, так и его "неосязаемые" стороны. Существует множество "осязаемых параметров". Наиболее очевидными из них являются форма и состав самого продукта, - по существу то, каким образом он удовлетворяет покупателя. Это, например, дизайн и отделка мебели, вкус и диетическая ценность продуктов питания, формулировка подготовки туалета или целебные свойства лекарства. С этими характеристиками тесно связаны упаковка и размер продаваемого товара. В маркетинге многих товаров упаковка играет немаловажную роль. В ситуации с некоторыми промышленными товарами главной проблемой может быть создание упаковки, которая наиболее удобна потребителю. Для бакалейных товаров форма и внешний вид упаковки (которые могут также быть средством рекламы особого вида продвижения товара) могут стать решающим элементом в привлечении покупателя. Значение упаковки как средства предохранения товара от повреждений и сохранения его до момента продажи часто является второстепенным по сравнению с ее значением как активного элемента продажи. С упаковкой товаров, имеющих разные размеры, связаны также определенные затратные аспекты: каждая дополнительная единица привносит дополнительные расходы по финансированию запасов и их хранению, она может также увеличить прямые производственные расходы. Сокращение разновидностей товара часто может служить важным методом планирования с целью увеличения прибылей.

      От упаковки естественно перейти к рассмотрению роли торговой марки. Сюда включены такие вещи, как маркетинг торговых марок с целью привлечения различных сегментов рынка, политика производства товаров "собственной торговой марки" для других фирм, а также работает ли организация с целыми семействами торговых марок или создает новый брэнд для каждого продукта.

      Стратегия, связанная с неосязаемыми сторонами продукта, включает в себя то, что организация предлагает покупателю в качестве стимула для покупки. Например, условия кредита, который она готова предоставить, любые особые гарантии, связанные с этим продуктом, особые услуги по доставке или бесплатное послепродажное обслуживание приборов. Для электротоваров или автомобилей широкие возможности получения услуг и ремонта могут стать весьма привлекательной неосязаемой характеристикой.

      Место сбыта - элемент, который задействует воображение, и, вероятно, его лучше было бы назвать распределением (разве что только это слово не начинается с буквы "П"). Этот заголовок охватывает каналы распределения, выбранные для того, чтобы доставить продукт от производителя до потребителя. Это - область, которая претерпевает постоянные изменения. Примером может служить все возрастающая важность услуг, предоставляемых с использованием телефонной связи, типа банковских услуг и страхования, рост продаж через интернет, а в будущем - продажа через специальное цифровое телевидение. Может быть интересно заметить, что в первом издании книги (1971 г.) были приведены два примера недавних изменений в распределении продукта: рост объемов продаж в оптовых магазинах, продажи за наличный расчет и рост продаж с использованием торговых автоматов, продолжающийся до сих пор. Внимание к аспекту распределения в рамках стратегии гарантирует, что организация пользуется всеми преимуществами любых возможностей инновации. Например, компания Direct Line обрела значительный вес в страховании, став первой организацией, которая всерьез занялась продажей страховок автомобилей и домашнего хозяйства по телефону, значительно сократив накладные расходы, что, в свою очередь, означало возможность предложить покупателям более низкую цену. Ее действия видоизменили всю отраслевую структуру.

      В планировании стратегии распределения организация вполне может установить различные цели по доле рынка по отдельным торговым маркам для различных типов торговых точек. Конечно, следует создать четкие предписания по работе с оптовыми продавцами и другими посредниками. А также смоделировать и другие элементы стратегии, цену, продвижение и даже сам продукт таким образом, чтобы способствовать осуществлению выбранной стратегии распределения.

      Последний из элементов модели - продвижение. Кроме сразу приходящей в голову массовой рекламы сюда включаются также всевозможные другие действия. Под этим заголовком можно поместить сбыт, продажи, стимулирование продаж и действия непосредственно на месте продажи, раздачи бесплатных пробных образцов и общие связи с общественностью по продукту. Можно выбирать из огромного количества переменных, как в отношении используемых типов продвижения товара, так и способа доведения до потребителя имиджа товара.

      Рис. 9.4 иллюстрирует некоторые факторы, которые могут рассматриваться в рамках модели "Четыре Пи". Отсюда и из предыдущего обсуждения легко увидеть, почему рис. 9.1 показывает, что существуют различные варианты способов разработки маркетинговой стратегии.

      Ни один из этих элементов стратегии не существует изолированно от других, и в некоторой степени каждый из элементов можно рассматривать как альтернативу остальным. Чтобы все это действительно имело смысл, вся стратегия целиком должна служить цели увеличения прибыли путем создания максимальной полезности для потребителя. Больше всего шансов на долгосрочное успешное существование именно у той организации, которая больше всего внимания уделяет этим двум условиям. Прибыли от поставок на рынок чего-либо, не вполне удовлетворяющего нужды покупателей, всегда подвержены большему риску, чем прибыли более внимательно относящейся к рынку организации. Удовлетворение потребностей покупателей без адекватного результата для самой фирмы также может быть симптомом ее скорой смерти.

      Концептуальный подход, основные идеи которого были изложены выше, никогда не должен использоваться лишь как повторяющаяся тренировка. Его смысл в том, чтобы освободить мысль от оков того, что нами сделано сегодня, чтобы стимулировать воображение, но не сдерживать его. В конце концов, успешная маркетинговая стратегия зависит не от порядка слов в предложении, а от способности и видения тех людей, которые разрабатывают стратегию. Не стоит путать промежуточные средства с конечным результатом.

      Рис. 9.4. Модель маркетинга-микс

      Концепция жизненного цикла продукта

      Жизненный цикл продукта был использован в матрице в предыдущей главе без каких бы то ни было объяснений, что это такое, хотя, вероятно, многим читателям уже знакомо это понятие. Теория жизненного цикла широко известна. Эта теория говорит о том, что каждый продукт первое время после его выведения на рынок начинает с низкого объема продаж и низкой прибыли. За этим периодом (для успешных продуктов) следует относительно небольшой период, когда объем продаж быстро увеличивается и прибыли резко растут. Темпы роста замедляются по мере того, как на рынок выходит все больше конкурирующих продуктов и рынок начинает все больше приближаться к точке насыщения. Этот период обычно связан со снижением прибыльности, так как начинается борьба между установившимися торговыми марками за сохранение их доли рынка.

      В конце концов, продукт достигает своей зрелости. В этот момент в лучшем случае рынок растет вместе с ростом населения, но чаще всего он начинает сокращаться. Для некоторых продуктов конец может быть коротким и очевидным: для других же он может растянуться на многие годы, причем каждый проходящий год будет приносить все меньшую прибыль (хотя эта тенденция также подвержена влиянию конкурентного поведения).

      Весь процесс можно изобразить в виде S-образной кривой, которая уже знакома многим читателям. Она показана на рис. 9.5.

      Жизненный цикл продукта может использоваться в трех важных направлениях в планировании рынка. Его нужно учитывать, когда готовятся прогнозы рынка и объемов продаж, поскольку умение предугадать тот момент, когда кривая начинает изгибаться, является важным компонентом в создании реалистичных прогнозов. Математическая экстраполяция, которая совершается в период резкого подъема, будет во многом отличаться от той, которую рассчитывают после достижения продуктом точки его зрелости. В прогнозировании аналитик должен использовать вся свою проницательность, чтобы определить вероятное направление развития продукта.

      Рис. 9.5. Кривая жизненного цикла продукта

      Дойдя до этой стадии, организация может найти для себя возможным подготовить план действий с целью изменить предсказанный ход событий. Например, рынок кроватей может быть относительно легко предсказуем, будучи во многом комбинацией определенных норм замещения товара и роста населения. При взгляде на этот прогноз производитель кроватей может решить, что, хотя он не может сильно повлиять на норму рождаемости, он может склонить людей к более частой смене кроватей.

      Третье направление использования концепции еще более интересно. Оно заключается в разработке стратегий сознательного расширения сфер использования или распределения продукта, таким образом удлиняя его жизненный цикл и отодвигая неизбежный день, когда продукт действительно дойдет до критической точки. Путем идентификации моментов, когда необходимо предпринимать те или иные действия для продления жизненного цикла продукта, организация ставит себя в такое положение, когда она может направлять свои ресурсы (маркетинговые исследования, научно-исследовательские разработки) на поиск способов осуществления желанного хода событий.

      Простым примером здесь может быть расширение рынка путем внедрения продукта в те сферы, где он раньше был недоступен. Более сложным и более оригинальным решением является поиск новых вариантов использования продукта или новых групп пользователей так, чтобы рынок расширялся. Примером служит успешная и этическая розничная торговля фармацевтическими препаратами, не требующими рецепта через торговые точки. Другой пример - попытки промышленности пластмасс разработать все больше и больше новых вариантов применения их сырья. С каждым годом мы видим, что смолы играют все большую роль во все возрастающем объеме продуктов.

      Значение прогнозирования

      Для стратегического мышления прогнозирование необходимо в качестве инструмента, и прогнозы рынка, сделанные с различными допущениями, просто бесценны. Чем более точен прогноз, тем большим потенциалом он обладает для обеспечения основы для планирования.

      Ожидаемые результаты маркетинговых стратегий должны быть выражены в финансовых показателях, а различные варианты должны быть оценены относительно друг друга.

      Прогнозирование не является самым важным элементом планирования. Организация, которая действительно серьезно занимается инновациями, часто сталкивается с ситуациями, когда прогнозирование любыми научными способами просто невозможно. Если продукт действительно новый, рынок для него (до появления товара) просто не существует. Тестирование рынка и другие инструменты можно использовать для оценки потенциала, хотя в некоторых случаях можно принимать решения до получения этих результатов. Успешные действия по тестированию рынка будут замечены конкурентами, и если организация будет медлить с выпуском продукта на рынок, она может обнаружить, что теряет те преимущества первенства, которые могут оказаться так важны для максимального успеха. Изменения в концепции маркетинга еще сложнее оценить. Некоторые стороны этих изменений можно оценить экспериментально, но другие аспекты практически неподвластны какому-либо измерению.

      Стратегию для неких абсолютно новых и непредсказуемых вещей, может быть, лучше всего представить в качестве серии шагов, когда установлено желаемое направление, но средства следования этому направлению постоянно пересматриваются в свете новых результатов. Это может потребовать принятия целого ряда различных решений, но возникают определенные трудности, когда необходимы значительные инвестиции до того, как появится какой-либо опыт, свидетельствующий об успешности идеи. Например, в Англии в 1998 г. появилось цифровое телевещание, что заставило конкурентов идти на значительные капитальные затраты и высокие риски. Поскольку минимальный порог первоначального капитала для такой услуги достаточно высок, новый подход к стратегии не исключает всестороннего маркетингового исследования и не умаляет важности прогнозирования. Следует добавить, что нужно избегать стратегии такого типа, если организация не способна справиться с издержками в случае неудачи или гораздо более медленного, чем ожидалось, роста. Стратегию "все или ничего" можно использовать для хорошей драмы в кино, но это не самый лучший шаг для компании, испытывающей дефицит ресурсов.

      Каждая компания должна быть уверена в том, что она предоставляет все шансы для инновационных идей. Очень просто приговорить что-либо новое к постоянной переоценке, словно к царству Аида, пытаясь найти немного больше фактов здесь, некоторые новые финансовые подсчеты там, и, таким образом задушив инициативу, утверждать, что только испытанные и правильные, т. е. старые, идеи могут быть серьезными.

      Во всем маркетинговом планировании очень важно помнить о возможности провала нового продукта, даже если он и не относится к той же категории, что и цифровое телевидение. Коэффициент неудач достаточно высок. Хотя пристальное внимание к принципам маркетинга и качественное маркетинговое исследование могут снизить риск, они не могут совсем его уничтожить ; и чем более склонна организация к авантюрам, тем в большей степени она будет подвержена риску. Только очень старая организация, которая растеряла весь свой боевой дух и очень сильно держится за все старое и надежное, может быть уверена в том, что избежит провала своих продуктов. Но такое бездействие таит в себе угрозу того, что старые слабости приведут в конечном итоге к смерти. Подобно тому как солдат, который склонился перед баррикадой и боится высунуть голову, чтобы посмотреть на врага, неизбежно будет в конце концов захвачен, эта фирма, потерявшая способность идти на некий оправданный риск, в конечном итоге уступит силам изменений, окружающим ее.

      Тем, кто серьезно занимается маркетинговой стратегией, необходимо рассматривать большее число проектов, чем на самом деле требуется. Если бы они все были успешными, то либо они достигнут лучших, чем ожидалось, результатов, либо после нескольких примеров успеха организация может решить приостановить остальные. В конечном итоге выбранный курс действий будет зависеть от того, с каким количеством успешных проектов одновременно может управиться организация.

      Инновации

      Инновации уже упоминались нами в этой главе. Хотя применение инноваций ни в коем случае не ограничивается только маркетингом, нам будет удобно завершить эту главу некоторыми идеями, основанными на исследованиях того, как эффективно применять инновации.

      До недавних пор многие авторы, писавшие об инновациях, концентрировали внимание скорее на творческой стороне инноваций, чем на самом процессе. Консультанты по менеджменту из компании Harbridge House Inc., которая сейчас принадлежит Coopers & Lybrand, исследовали общие факторы, выявленные менеджерами, осуществившими успешные инновации в ряде организаций США. Они отметили, что есть определенный набор действий, который повторяется во всех успешных ситуациях. Было предпринято дальнейшее исследование для обоснования этих выводов.

      Исследование привело к разработке модели, которая описана Вебстером (Webster, 1990): "Мы рассматривали инновацию, как состоящую из двух компонент: изобретение и реализация. В рамках этих двух компонент есть четыре сегмента: творчество, видение, приверженность и управление ".

      Определение инновации создателями этой модели таково: "Улучшение самой вещи или способа ее производства, которое способствует достижению целей организации. Это могут быть метод, структура, процесс или продукт" (Webster, 1990).

      В модели признается, что творческая составляющая весьма важна, но нужно сделать очень многое, чтобы творчество стало инновацией. Другие три сегмента являются видоизмененными формами лидерства: разработка видения того, что хочет достигнуть инноватор; создание приверженности видению, путем использования коммуникации, вовлечения, подкрепления, поддержки и влияния; управление процессом при обеспечении направления и контроля проекта. (Несколько иная модель лидерства появится в гл. 14. Ее также можно использовать при рассмотрении инноваций, так как это - лишь другая точка зрения на то же самое.)

      В выводах Harbridge House признавалось, что лицо, осуществляющее инновацию, работает с более широкой средой, со всей организацией. Таким образом, инновации должны сочетаться со стратегическим направлением фирмы, они должны поощряться климатом и культурой организации, а структуры и системы должны поддерживать процесс инноваций.

      Мои бывшие коллеги в Harbrige Consulting Group обсуждали эту модель со многими организациями Англии. Создалось сильное впечатление, что большинство компаний понимают важность организационных факторов, таких как культура организации, но аспектам внедрения инноваций уделяется немного внимания. В тренинге менеджмента потребность усовершенствовать инновацию организации по большей части интерпретировалась как потребность предпринять ряд тренингов по креативности. Однако выводы Harbridge House показали, что, хотя и будучи важным, это не могло привести к успеху, потому что три четверти успешных инноваций были связаны со способностью лица, осуществляющего инновацию, провести проект через организацию. В действительности общим выводом стало то, что в большинстве организаций не было дефицита творческих идей, но слишком малая их часть когда-либо приводила к созданию инновации.

      Немногие будут оспаривать то, что инновации важны, и очевидно, что они являются тем аспектом менеджмента, который должен активно поощряться. Возможно, возрождение стратегического мышления сможет стать катализатором, который сделает это возможным.

      Ссылки

      Kotler, P., 1994, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 8th edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, или более позднее издание .

      Levitt, T., 1962, Innovation in Marketing, McGraw-Hill, New York.

      McCartny, E. J., Basic Marketing: A Managerial Approach, 9th edition, Irwin, Hjmewood, Illinois.

      McNamee, P., 1998, Strategic Market Planning: A Blueprint for Sucess, Wiley, Chichester.

      Webster, B., 1990, "Innovation: we know we need it but how do we do it", in Hussey, D. E. and Lowe, P., editors, Key Issues in Management Training, Kogan Page, London.

      ГЛАВА 10. Стратегия производства

      Так исторически сложилось, что производство считают далеко не самой интересной стороной бизнеса. Производственный отдел часто обвиняют в неспособности предоставить товары быстрой реализации, а также в том, что его менеджеры видят только краткосрочные перспективы и тратят время на маловажные детали! В некоторых организациях такое описание и может быть справедливым, но в общем и целом это утверждение далеко от истины и на миллион километров отстоит от той роли, которую производство должно играть на самом деле. Необходимо иметь четко определенную философию производства и четко продуманную поддерживающую ее производственную стратегию. Но даже этого недостаточно, ведь производство - реактивный вид деятельности. В современном мире производство не должно ждать до тех пор, пока будет четко определено, какова же стратегия корпорации. Оно должно играть ключевую роль во влиянии на эту стратегию. Будет справедливо заметить, что во многих организациях производство сведено к серии специализированных шагов, чтобы соответствовать тому давлению, которое оказывает на него вся остальная организация.

      Часто требуется нарастить производство с помощью различных действий для того, чтобы выполнить ожидаемый рост продаж. Слишком редко встречается полное переосмысление задач производства. Отдел маркетинга может строить глобальные планы по покорению мировых рынков, хотя при этом производство вовсе не рассматривается в неких мировых масштабах. Конечно, существуют исключения. Некоторым фирмам, особенно японским, удалось найти возможность интеграции стратегий глобального маркетинга и глобального производства.

      В анализе стратегии производства произошло к настоящему времени три основных витка. Первый вклад был сделан Скиннером (Skinner, 1978), он создал основную систему взглядов на эту проблему и ввел идею фокусирования на производстве. Второй стала концепция производительности мирового уровня, сторонником которой был Хайес, (Hayes, 1988). А третьим стал вклад множества людей в рассмотрение эффекта кривой обучения и того, как она влияет на издержки. Поскольку именно концепция кривой обучения оказала фундаментальное влияние на стратегии производства, ее мы рассмотрим первой.

      Кривая обучения

      Этот феномен был впервые замечен при производстве самолетов. Каждый раз при увеличении общего объема производства вдвое имело место 20-процентное снижение издержек на рабочую силу на единицу продукции. Так, например:

      * на производство четвертого самолета требовалось 80% рабочей силы, затраченной на производство второго;

      * на производство восьмого самолета требовалось 80% рабочей силы, затраченной на производство четвертого;

      * на производство сотого самолета требовалось 80% рабочей силы, затраченной на производство пятидесятого.

      Эффект кривой обучения применим в целом ряде отраслей, и в широком смысле подразумевает, что стоимость производства единицы продукции снижается по мере увеличения объема производства. Однако это не то же самое, что экономия от масштаба производства. Этот феномен связан с суммарным производством, а не просто с выпуском продукции за заданный период времени. Экономия на масштабе предполагает, что стоимость производства единицы продукции снижается по мере увеличения объема производственных мощностей (при допущении, что эти производственные мощности используются). Кривая же обучения предполагает, что независимо от размеров предприятия будет иметь место снижение затрат на производство по мере того, как работники будут обучаться лучше делать работу, и это обучение будет результатом их накопленного опыта.

      Особое внимание этим исследованиям уделила Boston Consulting Group, которая вывела концепцию опытной кривой обучения. В этой концепции было показано, что в реальном исчислении общие затраты на единицу продукции, связанные с продуктом, будут сокращаться на некий постоянный процент каждый раз при удвоении объемов производства. Будучи нанесенным на логарифмическую шкалу, снижение издержек оказывается линейным. Основным выводом стало то, что снижаются не только затраты на производство, но и общие издержки организации. Согласно концепции кривой обучения, рабочие становятся более квалифицированными, но это также относится и к менеджерам, работникам, занимающимся закупками, распределением и маркетингом. Фактически концепция применялась и во внепроизводственной сфере, например в области таких услуг, как страхование.

      Настоящая ценность этой точки зрения проявляется, когда спрос достаточно эластичен: в этом случае можно достигнуть большего объема производства за счет низких цен и более низких издержек за счет дополнительного объема производства. Если есть возможность поддерживать это соотношение достаточно долго, это означает, что для новых на рынке конкурентов окажется почти невозможным достичь достаточных для эффективной деятельности объемов производства. Аналогично, отстающие среди существующих конкурентов будут становиться все менее эффективными и скоро их совсем вытеснят с рынка. Но ситуация отличается, когда спрос неэластичный и при этом существуют другие конкуренты, так как в этом случае есть вероятность того, что не будет возможности увеличить объемы производства в такой степени, чтобы значительно снизить издержки. Вывод из этого достаточно прост: условия для эффективной стратегии, базирующиеся на принципах кривой обучения, зависят как от рынка, так и от стадии жизненного цикла продукта.

      Эта концепция очень хорошо работала во многих областях отрасли электроники, где действительно очевидны снижения как в цене, так и в издержках. Например, это уже заметно на рынке персональных компьютеров, с которого были вытеснены многие из тех, кто начинал этот бизнес. Однако в этой отрасли также имело место изменение ее структуры, сопровождающееся быстрым развитием, диктуемым такими производителями программного обеспечения, как Microsoft, и такими производителями микросхем, как Intel.

      Здесь выводы для стратегии производства очевидны. Концепция кривой обучения подразумевает работу относительно немногих предприятий, поставляющих продукт на глобальные рынки, стандартизацию продукта и общую координацию между производством и маркетингом. Предполагается бережное внимание к закупкам, заключению субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами. И прежде всего обращается внимание на поддержание качества продукта, так, чтобы более низкие цены не вызывали у потребителя ассоциаций с более низким качеством продукта. Все эти особенности свойственны способам производства электроники, автомобилей и мотоциклов в Японии.

      Отрасль производства мотоциклов в Великобритании 1974 г. наилучшим образом иллюстрирует конкурентное влияние попыток состязаться традиционными способами с производителями, чьи действия больше напоминали действия машин. Незадолго до грандиозного поражения 1974 г. лучший завод в Англии производил 18 мотоциклов в расчете на человека в год, тогда как на лучшем заводе Японии их производилось 350. На этом этапе японские фирмы были непобедимы.

      Конечно, для кривой обучения существуют определенные ограничения, причем наиболее серьезные из них могут проявиться в тот момент, когда возникают какие-либо перемены к худшему. Если спрос сокращается, возрастут издержки. Если это вызовет рост цен, спрос будет сокращаться и далее. Каждое такое падение будет чревато многими проблемами для компании, сильно зависящей от этой концепции. Генри Форд никогда не слышал об этой теории, но фактически он использовал ее для производства модели "Форд Т", а затем в один прекрасный день обнаружил, что покупатели больше не хотят покупать эту машину! Эту модель обогнали товары конкурентов, и Форд принял решение закрыть производство на длительный период, пока разрабатывается новая модель на смену старой. Из этой истории можно извлечь урок, что конкурентное преимущество может быть потеряно, если товар слишком стандартизирован для требований рынка, и кривая обучения может породить повышенную уязвимость продукта, если стратегическое мышление оказывается запертым в рамках стандартизации. Но, несмотря на все ограничения, это - очень мощное явление.

      Стратегия производства

      Скиннер (Skinner, 1978) утверждает, что традиционно управление производством осуществлялось "снизу вверх". Это, говорит он, не удовлетворяет современных потребностей, и такой метод должен быть заменен на метод управления "сверху вниз", начиная с конкурентной стратегии фирмы и определяя соответствующую ей производственную политику. Это определение является основным, когда люди, ответственные за повседневные операции, должны эффективно выполнять свою работу. Утверждение, выдвинутое более 20 лет назад, вряд ли будет абсолютно соответствовать сегодняшней действительности, но более современные исследования показывают, что и до сих пор существуют организации, которые следуют старому образу мышления. Пендльбури (Pendelbury, 1990) писал:

      "В распознавании новых реалий конкурентной жизни западный бизнес в общем оказался медленнее, чем бизнес Дальнего Востока. Люди, занимающиеся корпоративной стратегией и планированием, согласно своим знаниям, опыту и пристрастиям самонадеянно решили, что производство совершенно не отвечает требованиям маркетинга или финансового отдела и что его вклад в новое мышление будет относительно ограниченным".

      Согласно методу управления "снизу вверх", отдельные инженеры, эксперты по производственным отношениям, специалисты по информационным технологиям, люди, планирующие производство , и другие специалисты могут быть весьма результативны. Но здесь результативность и эффективность - не синонимы, и необходим вклад менеджмента, чтобы убедиться, что на самом деле делаются правильные вещи. Другими словами, потребность заключается в том, чтобы сделать значительно больше, чем просто уделить максимум внимания стратегии производства.

      Метод управления "сверху вниз" связывает все аспекты производства со стратегией бизнеса так, что это становится конкурентным оружием. Пендльбури дал следующее определение производственной стратегии:

      "Траектория в будущем, которая определяет, каким образом будут развиваться, организовываться, планироваться и управляться производственные и связанные с производством функции (такие, как дизайн, инжиниринг, услуги, продажи и поставки, распределение, качество, информационные технологии и человеческие ресурсы), чтобы быть всегда эффективными в поддержке стратегий бизнеса и в создании, а затем - поддержке конкурентных преимуществ".

      К некоторым специфическим аспектам производственной стратегии мы еще вернемся позже в этой главе.

      Специализированное предприятие

      Одним из практических методов из советов Скиннера является создание узкоспециализированной фабрики или, если это невозможно, создание нескольких узкоспециализированных заводов в рамках одного предприятия. В 1978 г. Скиннер утверждал:

      "Предприятие, которое сфокусировано на малом наборе продуктов для конкретного рынка, обойдет обычную фирму, которая пытается успеть в большем количестве направлений. Его оборудование, системы поддержки и методики позволят ему сконцентрироваться на ограниченном числе задач для некоторой группы потребите лей, и его затраты, особенно управленческие расходы, скорее всего, будут ниже, чем у аналогичной традиционной фирмы. Но, что еще более важно, такое производство станет конкурентным оружием, так как все управление будет сконцентрировано на выполнении конкретной производственной задачи, выполнение которой требуется общей стратегией компании и ее маркетинговыми целями" (стр. 70).

      Его аргументом было то, что невозможно достигнуть эффективного производства, если одни и те же работники на одном заводе производят продукт, который должен удовлетворять различным целям. Примером может быть производство запчастей на тех станках и линиях, где производится оригинальное оборудование. Предприятие считает своей основной целью производство заданного объема продукции, скажем, двигателей для автомобилей. И здесь прерывание поточного производства для того, чтобы произвести детали для рынка подержанных автомобилей, часто для двигателей, которые уже не выпускаются, может стать причиной неэффективности в производстве деталей обоих типов. Другим примером служит фирма, производящая детали для авиакомпаний. Она использует материалы высочайшего качества, и в ее работе требуется очень большая точность и минимальные отклонения. Тот факт, что то же самое оборудование можно использовать для производства деталей для домашних пылесосов, не является достаточной причиной, чтобы использовать его в этом направлении. Чрезвычайно сложно обучать рабочих и менеджеров работать с постоянно изменяющимися стандартами, зависящими от того контракта, который заключен на данный момент. Мы уже описывали (Hussey, 1988), как Otis Elevators трансформировала завод в Ливерпуле в соответствии с принципами этого метода, в данном случае - создав ряд отдельных мини-заводов в рамках предприятия.

      Производство по мировым стандартам

      Концепция производства продукции по мировым стандартам, следуя стратегическому и маркетинговому мышлению, уводит нас еще дальше от традиционного взгляда на производство. Хайес (Hayes et al, 1988) и др. утверждает, что организация должна стремиться стать производителем мирового класса (мы можем расширить это и сказать, что кроме производства этот подход должен распространяться и на многие другие сферы деятельности в организации). Быть как минимум лучше всех - единственный способ достичь устойчивых конкурентных преимуществ в производстве, и, естественно, эти преимущества будут действительно устойчивыми, если организация постоянно находится в авангарде. Хайес определяет мировой уровень следующим образом: "По существу, это означает быть лучше, чем почти любая компания в вашей отрасли, по крайней мере, в одном важном аспекте производства". Быть лучшим в отрасли часто означает, что нужно смотреть за пределы собственно отрасли и искать того, кто лучше всех в мире по тому или иному процессу или виду деятельности, и затем пытаться копировать это. Поиск знаний в других отраслях часто оказывается более эффективным, чем попытки поучиться у конкурента.

      Мне нелегко согласиться с утверждением Хайеса в той его части, где говорится, что соответствовать мировым стандартам означает быть лучшим только в одном из аспектов производства. На самом деле это не означает что, когда такое состояние достигнуто, всю работу уже можно считать законченной. Наша конечная цель - быть лучшими во всех аспектах. Таким образом, производство на мировом уровне можно сравнить с путешествием, конец которого может так и не наступить, хотя выгоды для компании возникают на каждом шагу этого пути.

      На рис. 10.1 показано обобщение той классификации, которую использовал Хайес. Здесь видны те ступени, которых могла достичь организация четвертого уровня на своем пути к уровню мирового класса. Из этого краткого обобщения можно видеть, что на каждой ступени имеет место своя философия. Таким образом, стать производителем мирового класса означает нечто большее, чем просто быть превосходным производителем: это также роль, которую производитель играет внутри организации в целом.

      Таким образом, одним из аспектов стратегии производства может быть определение местоположения организации на этой лестнице и поиск путей достижения положения производителя мирового класса.

      Рис. 10.1. Стадии производственной философии

      Современные концепции производства

      Инструментарий стратегии производства постоянно расширяется, и любой, кто рассматривает производственную стратегию, должен выбирать из ряда вариантов современных концепций производства. Здесь приведено их краткое описание.

      Гибкие системы производства (ГСП) представляют собой способ экономично производить небольшие партии товара, делая процесс более гибким, сокращая длительность производственного цикла и уменьшая объем товарно-производственных запасов. Эта концепция заключается в группировке отдельных частей в семействе, при этом производство управляется компьютером и использует механические станки с возможностью автоматической смены инструментов. На самом деле небольшие партии товара можно производить не менее эффективно, чем большие, что дает возможность изменять стандарты продукта для того, чтобы соответствовать индивидуальным рыночным потребностям. ГСП могут изменить стратегии глобального производства.

      Автоматизированное проектирование (АП) заключается в использовании компьютеров дизайнерами для создания продуктов на экране и для хранения всей важной информации в электронном виде, включая размеры и допустимые отклонения. В специальной базе данных может храниться библиотека элементов дизайна - это сокращает время, необходимое для дизайна будущих продуктов. АП не только ускоряет процесс дизайна, но и облегчает модификации и управление процессом. Из-за доступности базы данных становится проще осуществлять стандартизацию продукта. Также намного проще передавать информацию, как в пределах здания, так и вне его. Диски гораздо более мобильны, чем огромные фотокопии.

      Автоматизированное производство (АП) идет еще на шаг дальше, чем автоматизированное проектирование, используя компьютеры для преобразования дизайнерских разработок и рисунков в инструкции по производству. Информация об инструментах, о технологическом оснащении, инструкции по маршрутной карте процесса и тому подобные вещи могут быть объединены в базу данных по продукту. АП может также обеспечить инструкции для компьютерно-управляемых процессов.

      Система оперативной поставки узлов (система управления "точно вовремя") (СОПУ) является системой, которая обеспечивает производство каждой вещи точно к тому моменту, когда она требуется, и доставку ее на поточную линию в нужное время. Эта система сокращает производственные запасы на всем протяжении процесса, но требует особого внимания к производственному графику. Сторонники этого метода уверены, что эта система предотвращает проблемы, связанные с возможностью потеряться среди производственных запасов, и делает возможным управление ими. СОПУ предлагает низкотехнологичный подход, основанный на требованиях, обусловленных спросом. Однако этот подход требует стабильного уровня спроса и значительных усилий по внедрению и доведению до эффективного уровня.

      Управление тотальным качеством (УТК) не является собственно методом производства и не ограничивается только производством. Хо (Ho, 1998 ), говорит:

      "УТК обеспечивает общую концепцию, которая стимулирует постоянное усовершенствование организации. Философия УТК делает ударение на постоянной, интегрированной, согласованной перспективе в масштабе всей организации, вовлекая всех и все. Эта концепция подразумевает постоянное усовершенствование всех систем и процессов и фокусирует внимание главным образом на общем удовлетворении как внутренних, так и внешних покупателей. В УТК акцент делается на использовании всех людей, обычно в многофункциональных командах, с целью осуществления развития изнутри организации. В процессе достижения усовершенствований УТК придает особое значение оптимальной стоимости изделия с учетом срока службы и трудозатрат на его обслуживание и ремонт. Ключевым моментом УТК является предотвращение дефектов с обращением особого внимания на качество дизайна" (с. 8).

      УТК фактически перемещает ответственность с инспекторов на тех людей, которые непосредственно выполняют работу. Этот подход требует обучения, а также значительных изменений в культуре организации. На мой взгляд, одной из причин неудач применения этого метода является то, что совершаются попытки создать некую особенную культуру для управления качеством, сильно отличающуюся от культуры во всей остальной части организации.

      Другие вопросы производственной стратегии

      Одним из результатов постепенного подхода к производству является то, что по сравнению с фундаментальным пересмотром всей организации все более предпочтительным становится увеличение инвестиций, направленных на стимулирование производства. Это увеличение обычно находит поддержку, так как обычно при использовании методов оценки с применением дисконтированных денежных потоков его результатом является относительно высокая норма прибыли, и в любом случае здесь требуется меньше времени менеджеров и меньший объем капитала, чем потребовалось бы при полном переосмыслении деятельности компании. Результатом может стать то, что будет постоянно продолжаться использование старых и почти износившихся мощностей, а возможности снижения издержек на единицу продукции не будут использованы. Кроме того, при таком образе действий вас могут обойти конкуренты. И к тому времени, когда это станет действительно очевидным, будет поздно предпринимать что-либо для исправления ситуации.

      Так исторически сложилось, что производственные стратегии и политики производства выросли из общекорпоративной стратегии. На самом же деле между альтернативными рыночно-ориентированными стратегиями и производством есть определенная динамическая связь. Во многих ситуациях цены и объемы производства оказываются связанными между собой посредством рынка, и разным ценам соответствуют разные объемы производства. На то, что хочет поставлять компания, влияют затраты, и это можно варьировать с помощью использования различных производственных стратегий. Подходящая стратегия производства должна (на стадии формулировки) вносить свой вклад в общекорпоративную стратегию и впоследствии выполнять те задачи и обязательства, которые исходят из этой стратегии. Одним из лучших примеров этого служит компания Swatch, где производственная и маркетинговая стратегии находятся в такой гармонии, что новые типы часов были спроектированы, сконструированы и произведены согласно тем стандартам и ценам, которые требовались, чтобы занять на рынке свои передовые позиции. Желаемых результатов просто невозможно было бы достичь, используя стратегии роста.

      В разработке производственной стратегии затрагиваются очевидные вопросы производственных мощностей, затрат, процессов, методов, гибкости, качества и скорости. Многим организациям требуется посмотреть на производство с глобальной точки зрения, так как во многих отраслях старая концепция открытия фабрик в каждой области рынка не является больше жизнеспособной. Мировая природа конкуренции более, чем какой-либо иной фактор, воздействует на производство.

      Стратегия производства является слишком важным для организации вопросом, чтобы подходить к ней бессистемно. Но зато успех в этой области может сделать огромный вклад как в корпоративную стратегию, так и в общие корпоративные результаты. Ошибка же может привести к снижению прибылей и потерям возможностей.

      Ссылки

      Hayes, R. H., Wheelwright, S. C. and Clark, K., 1998, Dynamic Manufacturing: Creating the Learning Organization, Free Press, New York.

      Henderson, B. D., 1973, "The experience curve reviewed", in Stern, C. W. and Stalk, G., editors, Perspectives on Strategy, Wiley, New York.

      Henderson, B. D., 1974a, "The experience curve reviewed: why does it work ", in Stern,C. W. and Stalk, G., editors, Perspectives on Strategy, Wiley, New York.

      Henderson, B. D., 1974b, "The experience curve reviewed: price stability", in Stern,C. W. and Stalk, G., editors, Perspectives on Strategy, Wiley, New York.

      Ho, S. K. M., 1998, "Change for the better via ISO 9000 and TQM", in Ho, S. K. M., editor, ISO 9000 and Total Quality Management: Proceedings of the 3rd International Conference, Hong Kong Baptist University, Hong Kong.

      Hussey, D. E., 1988, Management Training and Corporate Strategy, Pergamon, Oxford.

      Pendelbury, A. J., 1990, "Manufacturing strategy for competitive advantage", in Hussey, D. E., editor, International Review of Strategic Management, Vol. 1, Wiley, Chichester.

      Skinner, W., 1978, Manufacturing in the Corporate Strategy, Wiley, New York.

      ГЛАВА 11. Финансовое планирование

      Было бы очень просто начинать каждую главу этой книги словами: "Эта область является решающей для успеха стратегического планирования ". И это было бы правдой, ведь в каждой главе раскрывается некий аспект, который нужно рассматривать как важный, если стратегии призваны играть значимую роль в менеджменте и росте компании.

      Финансовое стратегическое планирование является ключевым видом деятельности в организации. Каждый знает, что планы воплощаются лишь тогда, когда они профинансированы: всякому, кто работал над проектами экономического развития в слаборазвитых странах, слишком хорошо знакомо это чувство горечи, когда тщательно разработанная и очевидно жизнеспособная схема должна быть отложена на неопределенный срок только потому, что не хватает средств на ее применение.

      Чтобы оставаться в бизнесе, компания должна быть жизнеспособной. Ее средства должны быть достаточно ликвидными, чтобы соответствовать обязательствам фирмы и обеспечить ей средства для дальнейшего расширения. Недостаток ликвидности может привести к краху даже самые агрессивные, напористые, активные организации.

      Таким образом, основными задачами финансовой стратегии являются следующие три:

      * гарантировать, что компания остается платежеспособной;

      * гарантировать, что у компании нет проблем с ликвидностью;

      * обеспечить компанию ресурсами, достаточными для ее роста.

      Естественно, эти задачи и являются целями хорошего финансового менеджмента. Я считаю, что у финансового стратегического планирования есть две стороны. Первая представляет собой выражение стратегических планов компании так, что они позитивно определяют финансовые потребности, проблемы и возможности компании. Второй стороной является развитие финансовых стратегий, начиная от выбора средств финансирования и управления резервными фондами компании и заканчивая изменениями в общей корпоративной политике. В течение второго процесса финансовое планирование оказывает влияние на общие стратегии компании: оно может действовать в качестве ограничения, предотвращая те действия фирмы, которые могут вызвать резкое снижение объема прибыли, или может быть стимулом для дальнейших капитальных вложений таким образом, что "денежная гора" уменьшится.

      Первая сторона финансового планирования

      Прежде чем рассматривать сложный комплекс вопросов финансовой стратегии, компания должна разработать метод проектирования своих будущих финансовых потребностей. Финансовые менеджеры почти постоянно работают, держа в голове именно события будущего, выражая в цифрах потребности и ресурсы, которые появятся у фирмы лишь спустя годы. Во многих организациях офис финансового директора является единственным местом, где можно найти долгосрочные прогнозы деятельности компании и где делаются попытки идентифицировать будущие проблемы.

      Стратегическое планирование дало финансовому менеджменту более тонкие инструменты, поскольку заменило чисто бухгалтерские оценки планами и программами действий фирмы, основанными на чистой стратегии. А это позволяет повысить точность процессов контроля и мониторинга и ориентирует в большей степени на будущее, чем на прошлое, метод определения финансовых потребностей фирмы. Для исправно работающей организации стратегический подход не только предоставляет революционную систему финансового планирования, но также обеспечивает и более эффективный метод.

      Методы финансового планирования, обсужденные в соответствующих главах этой книги, позволяют компании подготовить оценку будущих прибылей согласно определенной зафиксированной и детально описанной стратегии с широким описанием капитальных инвестиций, которые могут понадобиться для осуществления этой стратегии. Это будет, скорее, ряд цифр, а не единственное число, но значимость оценки от этого не изменится. Должна быть также сделана оценка других источников денежных средств, амортизации, так как они также могут быть связаны с существующими активами и новыми инвестициями, включая стратегический план.

      Таким образом, исходя из заранее заданных целей других сегментов компании мы получаем детальную оценку трех основных элементов простого прогноза денежных потоков: прибыль, капитальные затраты (или приток капитала от реализованных активов) и амортизация. Остальные элементы денежных потоков либо подпадают под ответственность финансового менеджера, либо являются частью планов оцениваемых изменений, предоставляющих средства: например, изменения во взаимоотношениях с кредиторами и дебитора ми, уровни запасов товаров и материалов, прибыль от непроизводственной деятельности (включая полученные проценты), проценты к уплате, дивиденды и налогообложение.

      Исходя из этих данных необходимо подготовить два документа. Первый - баланс по основному и оборотному капиталам для каждого года стратегического плана. Будет разумнее, если в проекте будут установлены условные приоритеты. В некоторых случаях результирующие цифры на самом деле будут представлять собой некий ряд альтернатив; в других ситуациях может быть названо больше проектов, чем компания способна осуществить. Например, компания может установить, что после дальнейших оценок она намеревается осуществить проект А, в который требуется инвестировать 500000, или проект В, требующий 750000 инвестиций, но у фирмы нет намерений инвестировать в оба этих проекта.

      Вторым документом является баланс оборотных средств на тот же период, где финансовые ресурсы, которые станут доступными, оцениваются и сопоставляются с потребностями организации. В такой форме баланс оборотных средств становится полезным инструментом, но может стать "ножом со слишком острым лезвием".

      Здесь можно применить некоторые формы анализа риска (см. главу 5), чтобы выявить, какое влияние окажет сокращение прибыли на доступность капитала. Если анализ риска, например, покажет, что надежность будущих прибылей составляет только 70%, предпочтительнее основывать планирование на несколько меньших денежных потоках, чем полагаться на источник средств, который может себя не оправдать.

      Баланс оборотных средств на ежегодной основе может быть только частичным индикатором потребностей в капитале и его доступности. Большинству бизнесов присущи сезонные колебания того или иного типа. Игнорирование этого факта может стать очень опасным для компании, так как может привести к недооценке потребности в капитале в определенное время года, сталкиваясь, таким образом, с непредвиденными проблемами ликвидности.

      Оценки должны быть сделаны по постоянным и переменным потребностям в капитале. (Постоянный капитал - это основной капитал бизнеса плюс тот объем оборотных средств, который требуется для поддержания деятельности организации в течение периода наименьшей активности, например одного месяца в году. Переменный капитал - тот дополнительный элемент оборотных средств, который требуется свыше постоянного уровня для финансирования организации в остальное время.) Это, конечно, будет зависеть от конкретного бизнеса: чем больше природа деятельности подвержена сезонным колебаниям, тем больше будет разрыв между постоянным и переменным капиталом. Качественная система финансового планирования будет включать в себя постоянно уточняемые краткосрочные прогнозы денежных потоков, основанные на годовом бюджете. Отсюда можно вычислить потребность в постоянном и переменном капиталах на текущую деятельность: более долгосрочные планы должны содержать достаточно информации, чтобы позволить оценить потребности в постоянном и переменном капиталах на близлежащие годы. Это, конечно же, будет связано с более долгосрочным прогнозом денежных потоков.

      Эти оценки предоставляют лицу, осуществляющему финансовое планирование, исходные материалы для дальнейшей разработки финансовой стратегии организации. Но мы пока рассматривали достаточно пассивное планирование, которое являлось просто анализом данных, предоставляемых другими людьми. Следующий этап будет гораздо более динамичным.

      Вторая сторона финансового планирования

      В редких и исключительных обстоятельствах может сложиться так, что все достаточно удобно согласовывается и что все финансовое планирование заключается в том, чтобы взглянуть на прогнозы и решить, что входные финансовые потоки уравниваются с выходными, и, таким образом, делать ничего не требуется. Делая эти оценки, лицо, осуществляющее финансовое планирование, должно учитывать видение и цели организации. Например, цель роста прибыльности в расчете на акцию может препятствовать получению капитала за счет выпуска новых акций. Свойственные целям ограничения могут определять количество денег, доступных для заимствования. Если же денежные потоки отвечают и целям, и ограничениям, но при этом удерживаются в разумных пределах, то у организации нет очевидных проблем.

      Но такая ситуация далеко не типична. Может сложиться так, что денежные потоки покажут излишнее накопление ликвидных средств, что само по себе является проблемой. Еще более вероятно, особенно в случае активной организации, которая до предела максимизирует темпы роста, появление дефицита ресурсов, который следует возмещать за счет заимствований или увеличения акционерного капитала тем или иным способом.

      Сама по себе эта ситуация может быть слишком сильным упрощением, так как денежные потоки будут основаны на конкретной политике фирмы, которая может быть изменена для получения другого результата. К тому же картина, получаемая в результате прогнозов, может не отвечать общей стратегии организации. Тогда следует сделать некоторые изменения. Например, вероятнее всего, приобретение фирмы, которое планировалось заранее за 18 месяцев, будет финансироваться за счет обмена акциями, чем посредством денежного расчета. Это может сделать желательным откладывание какой-либо другой стратегии для того, чтобы убедиться, что собственные акции организации имеют более сильные позиции на рынке ценных бумаг и, следовательно, более привлекательны для стороны продавца в потенциальном поглощении.

      Многие элементы денежных потоков требуют определенной финансовой политики. Эта политика является частью финансовой стратегии и может варьироваться, чтобы позволить организации достичь своих общих целей. Стоит исследовать подробнее некоторые области, которые отвечают финансовому стратегическому планированию, и некоторые изменения в политике, которые могут действительно быть результативными.

      Оборотный капитал

      Организация, у которой имеется переизбыток фондов, может стать неэффективной в использовании своих оборотных средств. В тот момент, когда организации необходимо производить дополнительные заимствования (в частности, во время затруднений в кредитовании или когда высоки процентные ставки), скорее всего, организация начнет со взгляда внутрь себя с тем, чтобы выяснить, как она может экономнее использовать собственные деньги. Если может быть осуществлена какая-либо экономия, то организация также увеличит процентную прибыль на капитал и это может удовлетворить цели организации несколько иным путем. Оборотный капитал можно уменьшить за счет сокращения объема выданных торговых кредитов, увеличения объема полученных торговых кредитов или осуществлением более строгого контроля за запасами готовой продукции и сырья. Естественно, эти сферы попадают под ответственность не только финансового менеджера. У каждого менеджера есть обязанность принимать во внимание этот аспект политики организации, и можно ожидать, что спорные стороны стратегического планирования, такие как корпоративная оценка, увеличат важность проблемы. Но часто встречается, что все внимание именно финансовой стороны бизнеса сосредоточено на этом. Каких Ведь именно финансовый менеджер будет в курсе того, что стоимость денег возросла и что в прошлом году было выгодно покупать сырье в особо больших объемах, чтобы обеспечить более выгодные условия, - но согласно сегодняшней ситуации стоимость финансирования лишних запасов может превысить полученные скидки. Точно так же именно финансовый менеджер лучше всего подходит на роль человека, который следит за тем, когда количество торговых дебиторов станет слишком высоким и решает какие действия необходимо будет предпринять, чтобы снизить объем выдаваемых кредитов.

      Дивиденды

      Организация создана и действует в интересах ее акционеров (хотя многие скажут, что не только для их выгоды: существуют также и другие заинтересованные стороны), и дивидендная политика организации имеет важное влияние на состояние денежных потоков фирмы. Если капитал требуется для роста организации, то частная организация, управляемая ее собственниками, может вполне реально сократить дивидендные выплаты. В этом случае собственники имеют возможность оценить и сопоставить возможные будущие доходы и текущие денежные поступления , и они достаточно квалифицированы для того, чтобы принимать соответствующие решения. Для акционерного общества снижение уровня дивидендов почти всегда нежелательно, если только, конечно, компания не ожидает снижения прибыли. Такие действия почти всегда влияют на цену акций компании на фондовой бирже. Это может означать, что существующие акционеры будут не только получать меньший доход, но и терять свой капитал. Все это может привести к сопротивлению акционеров, и в связи с этим фирма может стать очень привлекательным объектом для поглощения другой компанией. Степень влияния будет варьироваться в зависимости от степени снижения дивидендов и от того, какой процент это снижение составляет от текущей цены акции.

      Решение по увеличению дивидендных выплат может быть принято, когда ситуация с прибылью настолько хороша, что правление компании чувствует обоюдную выгоду такого решения и для самой организации, и для акционеров. С другой стороны, такое действие может быть предпринято для укрепления позиции фирмы на фондовой бирже. В общем, рынок лучше относится скорее к компаниям с постоянной дивидендной политикой, чем к тем, у которых дивиденды колеблются от года к году. Не менее пристально рынок следит за денежным покрытием выплат, так что рост дивидендов, который кажется неблагоразумным, приведет к обратной реакции.

      Налогообложение

      Налоговое планирование само по себе является предметом для работы специалистов и представляет собой такую область, в которой есть свои собственные эксперты. (Баланс оборотных средств должен содержать налоги в год их уплаты, а не в тот год, за который они исчисляются.) Сложность налогового законодательства будет варьироваться в своем влиянии в зависимости от конкретного вида бизнеса, и это может быть особенно сложным для мультинациональных компаний, которые сталкиваются с различными налоговыми законодательствами в разных странах. Фискальные стимулы могут влиять на политику расширения или диверсификации, и их необходимо принимать во внимание при детальной оценке проектов.

      Целью налогового планирования должна быть гарантия того, что организация платит только то минимальное количество налогов, которое она обязана платить по закону, и не более того. Здесь идет речь об уменьшении суммы налога в результате неких перерасчетов, что вполне легально, а не об уклонении от уплаты налогов, противоречащем закону.

      В прогнозах денежных потоков необходимо делать допущения о вероятном уровне налогов в будущем. Это может быть довольно трудно, особенно - в международном бизнесе, и эти допущения вряд ли всегда будут правильны. Так же как и с рядом других факторов, здесь может быть разумно применить к цифрам одну из форм анализа риска, или чувствительности, так, чтобы можно было учесть влияние ошибочного прогноза.

      Основной капитал

      Оценка потребности в основном капитале достаточно широка, и в процессе анализа этого вопроса финансовый менеджер постепенно начинает переходить в направлении следующей проблемы: как использовать финансовые потоки для того, чтобы обеспечить будущее организации Тем не менее на этой ранней стадии может появиться необходимость исследовать некоторые связанные с оценкой варианты. Если предварительные результаты говорят о том, что капитала недостаточно, результативным может быть пересмотр политики аренды и покупки зданий или же следует арендовать, а не покупать активы. В этом случае может быть возможным снизить потребности в капитале без отказа от инвестиций, важных для успеха общего плана.

      Амортизация

      Амортизация является частью соответствия принципам бухгалтерского учета, и ее цель состоит в постепенном соотнесении стоимости каждого актива к его ожидаемому полезному сроку действия. В пределах определенных границ компания может проводить свою собственную амортизационную политику, и амортизация является предметом огромной важности в денежных потоках многих организаций. На самом деле ставки амортизации и методы ее исчисления у каждой организации свои. Слишком высокие или слишком низкие ставки амортизации окажут балансирующий эффект на уровень заявленной прибыли.

      Хотя осмотрительная амортизационная политика может быть весьма осторожной, возникает опасность, что в результате активы организации будут недооценены. К тому же такая политика может сделать организацию кандидатом для поглощения, и в итоге акционеры получат за свои акции меньше, чем им действительно причитается. Чрезмерно осторожный финансовый менеджмент редко бывает действительно хорошим менеджментом. Конечно, амортизация не представляет собой некий расход наличности. Отток средств происходит тогда, когда покупают активы, и он не повторяется вновь в тот момент, когда бухгалтер начисляет амортизацию.

      Проблема избытка ликвидных средств

      Может случиться так, что прогнозы покажут превышение ликвидных средств над потребностями организации даже после корректировок, проведенных с помощью тщательного анализа чувствительности. Использование излишка капитала представляет собой проблему планирования финансового менеджмента организации; если избыток чрезвычайно высок, это может быть и стратегической проблемой. Встречались ситуации, когда компания становилась целью для поглощения главным образом по причине состояния своих ликвидных средств. В любом случае очень высокое соотношение неработающего к рабочему капиталу может затруднить или вовсе сделать невозможным для компании получение приемлемой доходности на инвестиции.

      Там, где существует избыток наличных средств в чрезмерном или умеренном объеме, обязанностью финансового менеджера является получение от них максимум а возможного. Прогнозы денежных потоков и оценки элементов переменного капитала дают финансовому менеджменту инструменты оценки длины возможного периода инвестирования избыточных средств.

      Наличие избыточных денежных средств не должно мешать рутинной работе финансовых менеджеров организации, и они должны не менее строго подходить к изучению потребностей в рабочем капитале, чем в период нехватки денежных средств.

      При долгосрочном финансовом планировании ни в коем случае нельзя упускать из виду возможность того, что приобретение другой фирмы может быть оплачено не только наличными, но и другими способами или смесью наличных и других средств оплаты. Это будет обсуждаться далее.

      Анализ окружающей среды очень важен для финансового планирования, как в условиях дефицита, так и в условиях избытка ликвидных средств. Финансовый менеджер должен быть внимателен к общим тенденциям процентных ставок и ожидаемым состояниям денежного рынка. В одном шаге от прогнозов общего экономического состояния находится оценка вероятности и степени ограничения кредитов, от которых, согласно ожиданиям, может пострадать экономика. Финансовый менеджер должен так же внимательно относиться к перспективам девальвации в тех странах, с которыми у организации есть финансовые связи. Колебания обменных курсов валют других стран практически невозможно точно предсказать, и хороший финансовый менеджмент может включать в себя операции хеджирования для освобождения организации от некоторых рисков. При принятии финансовых решений на входе может быть также некая информация о тех странах, с которыми имеет смысл поддерживать деловые отношения, и какую валюту использовать при согласовании цен.

      По части необходимости принимать во внимание внешние факторы финансовый сектор ничем не отличается от других частей организации, хотя здесь тип рисков и собственность, к которой относятся эти риски, могут не совпадать.

      Проблема финансирования проектов из других источников

      Многие организации могут лишь мечтать о том состоянии, когда избыток денежных средств находится на счете в их банке. И для многих организаций это является также и нежелательным положением, так как потребуется слишком много аргументов в пользу получения более высокой отдачи на капитал акционеров от использования заемных средств. Это предполагает, что организация на своих проектах может заработать больше, чем уплачиваемые ею проценты. (Ситуация, когда компания приносит своим собственникам меньше, чем если бы они положили деньги на депозит или вложили их в жилищно-строительный кооператив, наводит на неприятные размышления.)

      Определенные элементы финансовой политики должны быть рассмотрены до того, как организация будет планировать источники получения денежных средств. Возможно, первым таким вопросом является мера финансового левериджа, который полагается приемлемым. Другими словами, должна быть установлена политика соотношения заимствований к собственному капиталу (если только эта политика не содержит одно из ограничений организации: например, в компании, которая является семейным бизнесом, вариант заимствований не будет рассматриваться ни при каких условиях).

      Второй вопрос в финансовой политике - тот способ, которым организация будет использовать кратко-, средне- и долгосрочное финансирование. Если менеджмент придерживается той традиционной точки зрения, что краткосрочные займы никогда не должны использоваться для финансирования покупки долгосрочных активов, то это должно быть четко определено. Прояснение политики на этой стадии может значительно сэкономить время при разработке стратегии.

      Стратегический финансовый план должен показывать, откуда появятся те средства, которые требуются организации. При нормальных обстоятельствах у организации есть выбор между дальнейшим увеличением собственного капитала или получением кратко-, средне- или долгосрочных займов того или иного типа. В каждой организации есть некая верхняя граница, выше которой фирма вряд ли будет способна привлечь дополнительное финансирование.

      В принятии этих решений организация должна учитывать ряд факторов, начиная от состояния денежного рынка и кончая управлением и рыночной доходностью, не говоря уже о постоянной необходимости поддерживать параллельно ликвидность и платежеспособность. Основными факторами для рассмотрения до принятия решения о расширении базы собственного капитала являются следующие:

      * вероятность потерять контроль вследствие выпуска новых акций (при допущении, что в настоящий момент нет остатков неоплаченных акций, которые можно реализовать);

      * то влияние на цены на бирже, которое будет обусловлено дополнительным выпуском акций: опять-таки, посредством ослабления цены это может привести к потере контроля;

      * конкретное состояние денежного рынка и относительные цены заимствования, рыночные цены акций компании;

      * потребность поддерживать максимально возможную гибкость. Некоторые варианты несовместимы друг с другом или оставляют организации мало пространства для маневрирования, если она столкнется с трудностями.

      Конечно, это - упрощение ситуации. Частная компания с сильным, здоровым положением может счесть выгодным реорганизовать фирму в акционерное общество и в этих обстоятельствах организовать все так, что прежние владельцы сохранят эффективный контроль. Однако не все предприниматели были счастливы, когда результаты биржевых торгов влияли на их деятельность. Алан Шугар пытался выкупить обратно компанию Amstrad после того, как она стала акционерным обществом, а Ричард Брэнстон преуспел в своих претензиях на возвращение фирмы Virgin обратно в частную собственность.

      Если, согласно планам, идет поиск значительных приобретений, то, вероятно, организации следует быть готовой к изменению своей структуры капитала с тем, чтобы у нее была возможность делать предложения, основанные на обмене акциями. Это может быть желательным с точки зрения организации-продавца, даже если она привлекательна для фирмы-покупателя. Условия налогообложения таковы, что наличные деньги не всегда являются доступным выбором для акционеров. Обмен акциями становится необходимым, даже когда у потенциального покупателя есть достаточное количество ликвидных ресурсов и он предпочел бы не разбавлять основной капитал компании. Если стратегия приобретений достаточно серьезна, компании следует привести в соответствие и свою финансовую политику.

      Приобретение можно оплатить не только наличными или акциями - есть и другие способы: от прямого долга до конвертируемых долговых ценных бумаг. Конечно, к последнему решению можно прийти только в свете конкретного приобретения. Для долгосрочного финансового плана исключительно важно знание альтернатив, выбор приоритетов и избавление от тех трудностей, которые могут помешать компании выполнить принятое решение. Однако потребность учитывать гибкость должна также приниматься во внимание при определении стратегии. Ювелирная сеть Ratner сделала ряд приобретений в 1980 гг., многие из которых финансировались за счет привилегированных акций и банковских займов. Когда неожиданно в начале 90-х гг. компания начала терпеть убытки, уровень долга стал серьезной проблемой и выплата дивидендов была временно приостановлена. Для Ratner (которая была переименована в Signet) это означало также то, что после нескольких лет неуплаты объем выплат для привилегированных акционеров стал бы таким, что для простых акционеров не оставалось бы и надежды на получение каких-либо дивидендов в будущем. Не говоря уже о других проблемах, это означало, что даже если компания и хотела увеличить свой акционерный капитал, цена акций была так низка и перспективы получения прибыли были так сомнительны, что этот вариант был просто невозможен. Между тем владельцы привилегированных акций требовали закрытия организации так, чтобы они могли вернуть свои инвестиции, и эти действия могли оставить простых акционеров ни с чем. В 1997 г. акционеры обоих классов согласились на реструктуризацию. Владельцы привилегированных акций получили взамен на их акции простые и возможность требовать накопленные дивиденды. Годовой отчет 1997-98 гг. показал, что до тех пор о выплате дивидендов не объявлялось. Не считая потери гибкости в методах финансирования и, как утверждали аналитики до спада, более высокого уровня долга, финансирование было весьма разумным. Но именно финансовая стратегия компании стала причиной того, что внимание высшего менеджмента было привлечено к владельцам привилегированных акций, тогда как его надо было всецело направлять на исправление положения компании.

      Один очень важный принцип для любых операций по консолидированию долга заключается в том, что необходимо правильно оценивать объем необходимых денежных средств. Часто гораздо проще сделать один большой заем, чем два более мелких: например, получение 525000 может быть гораздо более простой задачей, чем заем в 520000 и позднее еще один в 50000. С одной стороны, если брать в долг слишком много денег, это может привести к дополнительным издержкам. Но в целом более разумно относиться к оценке требуемых сумм оптимистичнее. Недостаток последних нескольких тысяч фунтов может быть опасным не только для отдельного проекта, но и для всей организации.

      Источники заемных средств всем хорошо известны. В нормальных обстоятельствах банковский овердрафт может оказаться наиболее простым и дешевым методом пополнения оборотных средств, особенно для бизнеса с сезонным ростом потребности в капитале. В условиях высокой стоимости займов этот источник может быть не таким доступным или, еще хуже, существующие возможности могут быть отозваны в срочном порядке. Если, согласно стратегическому плану, возникающие в будущем ситуации могут потребовать банковского овердрафта, финансовому директору стоит потратить немного времени, чтобы подготовить почву для таких действий, не говоря уже о том, чтобы удостовериться, что различные банки, с которыми имеет дело организация, знают эту фирму и ее возможные потребности. Имеет смысл получить обещания помощи до того, как возникнет собственно потребность, когда сильной стороной организации является возможность переместить свой счет в другой банк, который может пообещать быть более услужливым. Также полезно разделить текущий бизнес между двумя или более банками, чтобы иметь возможность более гибкой политики в будущем: здесь многое зависит от размера счета. Но в некоторых обстоятельствах более выгодной тактикой может быть сохранение статуса клиента среднего размера в одном банке, чем разбиение его до трех относительно мелких клиентов в трех банках. Организация не ограничена пределами домашних банков, и у нее может быть выбор займа денег за пределами основной страны, в которой она осуществляет свою деятельность. Мультинациональные компании могут иметь сеть кредитов во всех странах, где они действуют, особенно при займах в валюте их дочерних фирм для деятельности в пределах страны заимствования, тем самым уменьшая риск изменения обменных курсов на момент выплаты долга.

      Долговые обязательства являются традиционным источником долгосрочных займов и соответственно риска, они вероятнее всего будут связаны с относительно невысокой процентной ставкой. Могут быть выпущены самые разнообразные долговые обязательства, но успешность той или иной ценной бумаги во многом будет зависеть от состояния компании и положения на денежном рынке. Если общие процентные ставки высоки, выпуск долговых обязательств может быть не самым мудрым шагом со стороны компании, так как тогда привлекательные предложенные ставки должны быть также высоки, и компания должна будет продолжать их выплачивать в течение всего периода займа, даже если общие процентные ставки будут ниже в тот или иной год. В последнее время большие организации выпускают облигации различного типа, что не требует передачи конкретных активов в качестве залога.

      Промышленные среднесрочные и долгосрочные займы часто бывают доступны по специальным соглашениям.

      Для организации, которая не может или не хочет использовать эти источники денежных средств, есть и другие источники. Можно продать и взять собственность обратно на условиях лизинга. До сих пор таким образом освобождаемый капитал вкладывался в землю и здания. Эти действия не влекут за собой никакой дополнительной прибыли, хотя должна будет выплачиваться рента, которая будет влиять на стоимость выпуска текущей продукции компании.

      Некоторые формы этого совмещения лизинга и аренды могут использоваться и для некоторых других активов. Наиболее часто такой принцип применяется к автомобилям, хотя также может использоваться в связи с другими предметами, такими как офисная мебель, компьютеры и оргтехника. Организация с большим парком грузовых автомобилей может освободить значительную часть капитала, обратившись к лизингу, и некоторые компании убеждены, что лизинг в любом случае является для них наиболее дешевым способом финансирования деятельности.

      Также можно разработать такую стратегию, которая позволяет достигнуть желаемого результата, но избежать при этом капитальных инвестиций. Примерами здесь могут быть заключение субдоговоров и стратегические альянсы, и оба этих способа уже обсуждались нами выше.

      Дополнительный оборотный капитал может быть получен за счет продажи имеющихся долговых обязательств с целью покрытия собственных долгов. Для многих организаций это может быть довольно-таки дорогим выходом, но эту возможность также нельзя игнорировать.

      Организация, осуществляющая мультинациональные операции, должна иметь интернациональный взгляд на займы. Она может работать на основе овердрафтов в Австралии и при этом иметь кредитовое сальдо в Южной Африке. Здесь мы сталкиваемся с потребностью не только сопоставлять различные процентные ставки, но и принимать во внимание правовые условия, политику правительства и экономические возможности каждой страны и ее валюты. В одной стране проще взять кредит, чем в другой, в некоторых странах могут быть сосредоточены значительные возможности для специализированных промышленных займов, отсутствующие в других.

      Правовая внешняя среда должна приниматься во внимание при рассмотрении любых решений. Бесполезно планировать удовлетворить все потребности дочерних фирм в Зимбабве локально, если они попадают под правительственные ограничения кредитования для компаний, которые принадлежат иностранным собственникам. В некоторых странах есть законы, не допускающие свободного перемещения средств между международными дочерними компаниями. Ни один человек, осуществляющий финансовое планирование, не может позволить себе оправдываться незнанием ограничений при разработке финансовой стратегии фирмы. При наиболее неблагоприятных вариантах это может стать преступным действием, хотя вероятнее всего необдуманные действия приведут к тому, что запланированные источники денежных средств просто будут недоступны и организации придется сокращать свои планы по расширению или она окажется в положении недостаточной ликвидности.

      Разрабатываемая финансовая стратегия должна создаваться также с учетом связей с общественностью. Может сложиться так, что знание будущего финансового положения фирмы приведет к реализации потребности создания особого отдела связей с общественностью специально для финансовых функций. Компания, которая хорошо известна инвесторам, имеет больше шансов на успех, когда она ведет переговоры с этими инвесторами о новых контрактах. Аналогично, фондовая биржа может принять объяснение компанией причин падения прибылей, не вписывающихся в общую тенденцию, если у этой компании создан соответствующий имидж, но объяснения могут быть отвергнуты, если имидж фирмы далек от положительного.

      Точно так же, как прогноз денежных потоков помогает в определении возможных сроков инвестирования избыточных денежных средств, он определяет и тот период времени, на который могут потребоваться дополнительные денежные средства. Здесь опять решение может быть принято только после тщательного анализа на чувствительность. Если прогноз денежных потоков говорит о том, что капитал потребуется фирме для покрытия только одного пика активности в следующем году, разумно будет искать какие-либо варианты краткосрочного займа. Было бы расточительно в этих условиях пытаться увеличить акционерный капитал или выпускать облигации, так как в последующие годы у компании будет слишком большой объем капитала. В первом случае ее прибыль должна будет распределяться среди слишком широкой базы долевой собственности; во втором же случае компания получит дополнительный груз фиксированного процента на весь срок существования облигаций. Однако в этих вычислениях нужно помнить не только об уплате процентов, нельзя забывать также и о выплате основной суммы долга!

      Итоговым результатом финансовой стратегии должна быть ясная для менеджмента картина долгосрочных потребностей организации в капитале, а также детальная стратегия получения этих средств. Должны быть выделены те действия, которые требуют немедленного внимания, кроме того, нужно определить необходимые аспекты финансовой политики. Этот документ должен стать частью нормального процесса управления компанией, а также предметом для постоянного мониторинга и пересмотра. От этого документа может зависеть будущий успех или неудача всего дела. Если он не обеспечивает будущие потребности компании в капитале, шансы компании достигнуть своих целей и осуществить стратегию могут оказаться минимальными.

      ГЛАВА 12. Планирование человеческих ресурсов

      Потребность

      Достижение любой совокупности корпоративных целей требует использования двух основных ресурсов: человеческих и денежных. Недостаток любого из этих ресурсов может превратить оптимально продуманную стратегию в несбыточный воздушный замок.

      К сожалению, многие организации считают разработку стратегии , связанной с человеческими ресурсами , делом излишне хлопотным, но на самом деле эта стратегия тесно связана с бизнес-стратегией и необходима для успеха. Если ограничивающее влияние нехватки капитала довольно легко предвидеть, то давление, которое вызвано дефицитом человеческих ресурсов, не столь очевидно. Точно так же трудно заметить тот факт, что довольно хорошо разработанная политика управления персоналом может затруднять внедрение общей стратегии бизнеса. Качество всех денег одинаково, однако потребность в человеческих ресурсах имеет и качественные, и количественные характеристики. В то время как недостаток капитала может стать непреодолимым препятствием, необходимого количества людей можно достигнуть путем определенных экстренных мер, таких, как оплата труда выше среднего уровня, независимо от возможного влияния этой меры на прибыльность корпорации. Задача стратегического планирования в области человеческих ресурсов сложнее, чем задача удовлетворения потребностей компании в капитале.

      Результативное стратегическое планирование человеческих ресурсов может быть результативным только в том случае, если его функция рассматривается наравне с другими. В малых организациях, где нет выделенной функции человеческих ресурсов, сами менеджеры должны активно рассматривать эти аспекты при принятии любых решений. Как минимум, менеджеры, управляющее человеческими ресурсами, должны быть полностью в курсе бизнес-планов, так как они могут радикально изменить понимание кадровых вопросов. Подразделение управления персоналом, которое рассматривается исключительно в роли архива и которое не принимает участия в процессе принятия решений, вряд ли будет способно внести результативный вклад в достижение корпоративных целей. Чтобы играть важную роль в будущем компании, управление человеческими ресурсами должно занимать полноправное место за столом менеджмента и получать полноценное меню информации и право голоса: его нельзя держать на правах ребенка, которого посадили на строгую и полезную для него диету, или, еще хуже, на правах собаки под столом, которая с жадностью набрасывается на обрывки информации, брошенные ей хозяевами.

      Ответственность за вопросы управления персоналом несут все менеджеры, и эти вопросы необходимо рассматривать в связи с другими релевантными факторами процесса принятия решений. В дополнение к этому на управлении персоналом лежит особая обязанность отслеживать, чтобы проблемы управления персоналом были вплетены в структуру каждого стратегического решения, и чтобы каждый аспект политики управления персоналом работал на то, чтобы сделать общую стратегию эффективной.

      Единая организация

      Одна из основных задач менеджмента - организовывать и объединять. Каждое предприятие устанавливает между людьми определенную систему взаимоотношений. В небольших компаниях может и не быть формального определения этих взаимоотношений. Исполнительный директор знает всех, участвует в принятии практически всех решений и сам может выполнять целый ряд функций. По мере роста компании и диверсификации выполняемых операций возрастает и сложность взаимоотношений, и все актуальнее становится вопрос формализации организационной структуры. Есть лишь немного организаций разных размеров, у которых отсутствует описание структуры, однако (что, кстати, большинство из нас и понимает под словом "организация") на самом деле - не то место, с которого следует начинать изучение планирования человеческих ресурсов.

      Фундаментальной проблемой проектирования структуры является потребность разделить задачи на группы работ, или наряды, и связать эти задания в единицы административного управления. Однако рост дифференциации сопровождается возрастающими потребностями в координации и добавлением новых уровней сложности к структуре, и до тех пор, пока не достигается глобальная матричная форма, усилия тратятся на решение этой проблемы.

      В середине 1960-х гг. Гарвардская школа бизнеса начала серию исследовательских работ по изучению взаимосвязей стратегии и структуры. На самом простом уровне эти взаимосвязи были очевидны. Если необходимо пойти на некое рискованное предприятие, его необходимо организовать, следовательно, появляется новое направление управленческой деятельности. Учреждение новых предприятий в других странах также связано с потребностью в персонале и отделах координации. Исследовательская программа Гарвардской школы пошла дальше, и были установлены общие взаимосвязи между структурой и стратегией.

      К 1970-м гг. многие лидирующие компании провели преобразования, создав ряд стратегических бизнес-единиц, более совершенную форму филиалов, которая в большей степени соответствовала стратегии фокусирования. Была выявлена также тенденция, правда, отнюдь не универсальная, организовывать деятельность на основе стратегических бизнес-единиц, отказавшись от "международных подразделений" и заменив их на матричную организацию.

      Примерно с конца 1980-х и в течение 1990-х гг. в моду вошли более плоские организации, в которых корпоративный центр передавал больше власти операционным единицам, поскольку такие организации прилагали максимум усилий к исполнению двух стратегических целей: удовлетворению потребностей покупателей и достижению эффективности издержек.

      Было бы удивительно, если бы стратегия и структура не были связаны друг с другом, эта связь просто очевидна. Однако ясно также и то, что для бизнеса нет единственной подходящей универсальной организационной структуры: к одному бизнесу подходят одни структуры, к другому - другие. Это привело к созданию теории сопряженности организации, разработанной во второй половине шестидесятых Лоренсом и Лорчем, другой командой Гарварда (Lawrence and Lorsch, 1967). Эта теория была разработана на базе анализа успешной и неуспешной деятельности организаций в различных условиях внешней среды. Один из описанных выводов заключался в том, что правильный выбор структуры зависит от стратегии роста фирмы, диверсификации продуктов и рынков, коэффициента инноваций в продуктах, уровня конкуренции и изменчивости внешней среды.

      Исследование показало, что там, где окружающая среда была нестабильна, эффективная деятельность компаний была связана с децентрализованной структурой, а централизованные фирмы характеризовались низкой эффективностью, вероятно, из-за того, что в централизованных структурах реакция замедлялась и длиннее был период, необходимый для принятия решений. Обратное утверждение было применимо к условиям стабильной внешней среды.

      Была выявлена также разница между наиболее благоприятными условиями для организаций с рутинными и не рутинны ми задачами. Механистические организации достигали высоких показателей там, где задания были рутинными. Здесь опять применимо обратное утверждение. Вероятно, причина заключается в повторяющейся природе рутинной работы, что позволяет формулировать стандартную политику. Изобретение колеса заново - пустая трата времени. Когда задачи не являются рутинными, принятие решения требует индивидуального внимания и не подходит под заранее определенную схему. Таким образом, ситуация может быть неопределенной и не поддающейся механистическому решению.

      Ситуация конкуренции усиливает нестабильность внешней среды. Здесь высокие показатели качества скорее были связаны с децентрализованными организациями с формальными процедурами контроля. Выбор подходящего инструмента контроля представляет собой важную часть проектирования организации.

      Организации редко совпадают по всем характеристикам. Даже если общая окружающая среда нестабильна, отдельные, более конкретные сферы (такие, как бухгалтерский учет) могут быть стабильны и иметь стандартные задачи. Таким образом, подходящая организационная форма будет варьироваться в зависимости от отдельных сегментов окружающей среды организации. Успешными оказываются те фирмы, которые осознали это и дифференцировали свои функции так, что адаптировались к этим сегментам окружающей среды и нашли способы интегрировать эти различия.

      Организация - это нечто большее, чем просто стратегия и структура, и если эти два элемента взаимосвязаны, взаимосвязаны должны быть и другие составляющие. Мы уже начали называть другие элементы, такие, как контроль; они представлены на рис. 12.1, в котором много было заимствовано из работ целого ряда писателей и исследователей, но подверглось сильному влиянию моего собственного опыта. Здесь все элементы внутренне связаны, так что изменение одного фактора может вызвать (или быть вызванным) изменение другого. Например, так же, как новое определение задач может быть вызвано проблемами с персоналом, чья задача состоит в выполнении этой работы, так и само изменение в природе задач может повлечь за собой возникновение потребности в персонале с другими навыками, опытом или другими способностями. Это, в свою очередь, может вызвать изменение в структуре вознаграждений. Но на этом все не останавливается, поскольку новая постановка задач может вызвать изменения в информации, необходимой для выполнения заданий. Мы можем ходить по кругу в этой модели, но пока отложим это, поскольку детальный пример такого хождения будет приведен ниже. Однако мы можем все перевернуть наоборот и утверждать, что изменение любого из элементов может быть заторможено, если другие элементы не совместимы с этим изменением. Следует добавить, что стратегия должна быть тем единственным элементом, которому можно позволить управлять другими составляющими этой модели.

      Рис. 12.1. Комплексный взгляд на организацию

      Эта интегрированная концепция очень важна для понимания организации, она подчеркивает, что качественная разработка организации представляет собой комплексную деятельность, которую невозможно эффективно осуществлять, не принимая во внимание динамических взаимоотношений между всеми элементами. Это также выявляет другую проблему, обусловленную стратегией, которая состоит в том, что задачи изменяют сам процесс организации, и люди, которые идеально подходят для одной стадии развития организации, могут не соответствовать следующей стадии ее развития.

      Здесь можно продолжать движение в двух направлениях. Первое заключается в том, что развитие бизнеса согласно его жизненному циклу вносит новые требования к задачам, работе и типу людей, необходимых для этой работы. Менеджер, который является превосходным управляющим на стадии начала деятельности кампании, может оказаться неспособным управлять большой и развитой организацией. Второе направление расширяет эту точку зрения до портфельных организаций.

      Первое направление основывается на исследованиях, но подходит к тем гипотезам, которые многие из нас выдвинули бы и исходя из своего личного опыта. Изменения в бизнесе проходят через различные стадии развития в своем движении по жизненному циклу. Каждый аспект рис. 12.1 может обусловить изменения на каждой стадии жизненного цикла, по мере того как организация, образно выражаясь, из желудя превращается в огромный дуб, что, конечно же, может длиться многие годы. Не всегда можно четко выделить ту точку, в которой происходит переход от одной стадии к другой, что также является одной из причин, почему элементы интегрированной организации могут успешно существовать после окончания их "срока годности".

      Если принимается первое направление, не требуется утомительных умозаключений, чтобы утверждать, что организация, обладающая портфелем бизнесов (вспомним главу 8), находящихся на различных позициях на портфельной матрице, должна понять, что от разных команд менеджеров требуются различные навыки и умения. Например, нужно обладать разными знаниями, чтобы управлять бизнесом, который является генератором прибыли, и новым рисковым проектом, который в перспективе ожидает бурный рост. Зрелый бизнес, скорее всего, будет оперировать в более стабильных условиях, с уже известными конкурентами, опытными покупателями и установившимися рыночными структурами. Для нового бизнеса на новом рынке наиболее вероятной проблемой будет неопределенность. Некоторые люди успешнее, чем другие, действуют в условиях неопределенности и двусмысленности. Кроме того, управлять бизнесом, выкачивая из него денежные средства без вреда для его долгосрочных перспектив, требует совсем других навыков работы, чем управление быстро расширяющейся фирмой.

      Стратегия управления человеческими ресурсами, обусловленная особенностями бизнеса

      Чтобы двигаться дальше, необходимо рассмотреть, почему стратегии и политики управления человеческими ресурсами должны руководствоваться стратегией бизнеса, а также почему менеджеры по персоналу должны принимать активное участие в формулировании стратегии. Чтобы прояснить это, на рис. 12.2 показана интегрированная модель организации и некоторые примеры участия управления персоналом в принятии решений по "оптимизации размера компании". Кавычки стоят здесь потому, что это выражение было, в общем, верным эвфемизмом для уменьшения организации в размере, удаляя некоторые уровни менеджмента и функции, что которое выражалось в массовых увольнениях. Давайте предположим, что около 10% общего числа сотрудников потеряли свою работу, при этом с непропорциональными потерями среди менеджеров среднего уровня.

      Harbridge Consulting Group (Харбриджская консалтинговая группа) проводила исследования, которыми я управлял в тот период времени, когда "оптимизация размера" была в пике своей популярности. Эти исследования показали, что многие из вариантов применения управления человеческими ресурсами не принимались во внимание в тот момент, когда выносилось решение об оптимизации размера, и единственным общим исключением были отдельные статьи (Tovey, 1991; Mason, 1993). Хотя более плоская структура организации и означала, что менеджеры должны управлять и быть управляемыми совсем по-другому, исследование показало, что лишь немногие организации обеспечивали какой-либо специальный тренинг для менеджмента или проводили какую-нибудь тренировку для того, чтобы способствовать более эффективному осуществлению нововведений. Суть заключается в том, что стратегия сокращения затрат не обеспечивается только тем, что 10% сотрудников покинут организацию навсегда: она будет действенна лишь тогда, когда целью эффективной деятельности организации будет эффективное выполнение ее общих намерений.

      Рис. 12.2. Оптимизация размера компании: влияние на некоторые аспекты управления персоналом

      Стратегии предстают перед нами в своих всевозможных формах и размерах, и их влияние на управление человечески ми ресурсами также будет различным. Однако нельзя допускать, что все текущие стратегии управления персоналом будут руководствоваться бизнесом, так как если никто до сих пор не рассматривал их с точки зрения их связи с корпоратив ной стратегией, скорее всего большинство из них провалят этот тест на "управляемость бизнесом". Так как же мы должны развивать нашу стратегию управления человеческими ресурсами Рис. 12.3, уже приводившийся нами (Hussey, 1996), помогает наметить направления развития.

      На рисунке изображена схема самого простого путеводите ля для анализа любого из аспектов управления персоналом. В книге предлагается несколько модифицированных версий для различных аспектов управления персоналом, но все они соответствуют одной и той же схеме. Стратегия управления человеческими ресурсами должна принимать во внимание стратегические нужды организации и любые тенденции внешней среды, которые могут повлиять на человеческие ресурсы. Она должна тщательно исследовать те стратегии и политики, которым следует организация, и оценить разрыв между тем, что делается, и тем, что требуется делать.

      Рис. 12.3. Схема планирования управления человеческими ресурсами (Источник: Hussey, 1996)

      Некоторые действия могут уже предприниматься с целью сократить этот разрыв, и это также должно быть включено в оценку. На этом этапе рассматриваемые политики и стратегии должны быть определены и преобразованы в действия, которые надо отслеживать.

      Рис. 12.4. Взаимосвязи между управлением персоналом и общекорпоративной стратегией (Источник: Hussey, 1996)

      На рис. 12.4 фактически показан несколько другой взгляд на те же самые вопросы. Белые треугольники представляют собой политики и стратегии для различных аспектов управления персоналом (заголовки показаны лишь для примера), которые должны руководствоваться общей стратегией фирмы. Следовательно, ответы не являются некоей универсальной "удачной практикой", которая может быть скопирована без каких-либо изменений на другую организацию, имеющую свою оригинальную стратегию. Серая граница с внешней стороны треугольников может быть такой же, как и между организациями. В слишком многих организациях перемешаны стратегические и административные элементы и не хватает дифференциации между теми аспектами, которые должны разрабатываться для каждой конкретной организации отдельно.

      Последний инструмент (показанный на рис. 12.5), который предлагается перед тем, как рассмотреть некоторые особенности, связанные с человеческими ресурсами, заключает в себе простой способ: рассмотрение воздействия стратегии на людей. В рамках этого метода берутся ключевые моменты видения, ценностей, целей и стратегий и оцениваются некоторые из компетенций менеджмента, необходимых для успеха. Следующим шагом следует рассмотрение тех сфер, где может возникнуть какой-либо дефицит. Такие простые методы, как этот, конечно же, несовершенны, но они позволяют быстро получить некую информацию о ситуации, которая выступает в качестве предшествующей более детальному анализу.

      Точно так же, как финансовое планирование помогает перенести взгляд вперед на источники и потребности в средствах, полезно делать нечто похожее и для потребностей в человеческих ресурсах. Этот вид деятельности обычно называют "планирование трудовых ресурсов". На рис. 12.6 показаны те шаги, которые необходимо предпринять в рамках этой деятельности. Эти вопросы обсуждаются ниже в разделах "административное планирование" и "неадминистративное планирование", при этом модель тесно связана как с одним, так и с другим.

Стратегические источники		Основные сферы компетенции
Тип	Потребность	Рыночное планирование	Культурные особенности	Навыки переговоров	Управление альянсами	Управление исполнением	Управление проектом
Видение	В мировых масштабах	X	Х				Х
	Участие клиентов
Стратегии	Расширение деятельности в Европе	Х	Х	Х			Х
	Издержки		Х			Х	Х
	Стратегические альянсы			Х	Х
Ценности	Акцент на персонал					Х
	Целостность					Х
	Предоставление сотрудникам полномочий					Х
Цели	Удвоить долю рынка	Х
	Рост прибыли на акцию на 25%	Х
	Доходность капитала 25%	Х

      Рис. 12.5. Фрагмент матричного анализа необходимых компетенций.